手工业社管理机构要力求精干 电强社：管理人员占工人百分之十七，增加管理费用，削弱了生产力量。 利工农社：管理人员占百分之六点五五，非生产开支少，生产搞得有起色。 [复制链接]

第3版()
专栏：

手工业社管理机构要力求精干
电强社：管理人员占工人百分之十七，增加管理费用，削弱了生产力量。
利工农社：管理人员占百分之六点五五，非生产开支少，生产搞得有起色。
本报讯　南方日报记者报道：广州有两个手工业生产合作社——电强社和利工农社。电强社脱产的管理人员过多，增加了企业不合理的负担，减弱了生产力量，对生产很不利。利工农社脱产的管理人员较少，工作井井有条，生产搞得很好。
电强社共有社员二十八名，其中脱离生产的管理人员五人，占全社人数的17％。也即是说，不到六个社员中就有一个脱产管理人员。这五个管理人员的职务是：社主任、供销、会计、出纳保管、统计。这个社的生产很单纯，产品只有电线码一种，整个生产过程就是冲片和打眼两个工序，并集中在一个小工场里生产。所用的锌片或铝片，大部分是国家供应，每月处理的原料材料只五六百公斤。从原料到成品，一进一出，过程不复杂，管理并不困难。
这样，五个专职管理人员就没有很多事好做，例如统计员就没有多少数字好统计的。而五个人的工资，却占总成本的7．8％，平均每个生产人员每月要负担管理人员的工资十元七角。管理人员过多还直接削弱了生产力量，这个社的五个人中，会计出纳是从生产岗位上调出来的，他们过去每人每天能生产电线码七盒，两人合计每月可创造产值七百四十九元。脱产后，他们的收入比过去略有减少，所以他们也愿意参加生产（或实行半脱产）。
利工农社有社员六十一人，脱产管理人员只有四人，占全社总人数的6．55％，每十五个社员中有一个脱产管理人员。这个社生产的产品，有水桶、垃圾斗、油漏斗、雪条模、熟铁锅等十多种，除制造外还兼营修理业务，生产远较电强社复杂。原料材料除国家分配一部分外，大部分要自己解决。每月处理的原料达十四五吨，供销业务也比电强社复杂而繁重。这个社人多些，生产工场又分作两处，管理工作也就多些。这个社四个脱产管理人员的职务是：兼几个合作社联合党支部的支部书记，负责企业的思想政治工作；社主任担任生产领导和供销工作；会计员兼做统计和劳动工资工作；出纳兼收发保管。他们的脱产管理人员是既有分工，又有合作，本身工作做完了，就去干别的活，社主任不是在车间领导生产，就是上街买原料材料。有时供销工作较繁重时，临时就调出人来协助搬运。逢发放工资或月结时，会计、统计较忙，其他干部就帮一手。他们发扬了手工业生产管理的传统，了解勤俭办社的重要，力求减少脱产的管理人员，节省非生产性开支。
由于这样，这个社的生产就搞得比较好，5月份以来，总产值和劳动生产率逐月上升，可比产品成本逐月下降。
利工农社管理人员的比例是否就十分合理了？当然还值得他们进一步挖掘潜力，提高管理质量。然而就以利工农社现在的情况，就已经足以说明电强社的不合理，说明脱产管理人员不是非这么多不可。有人以“麻雀虽小，五脏俱全”来辩解。我们认为，这似乎是把大工厂的管理方法，在手工业合作社中生搬硬套。有必要在这里着重提一提，管理人员少是我国手工业经营管理的一个优良传统，许多“父子摊”、“夫妻店”，往往把供销、出纳、收发、会计、统计合起来，一身而数任焉；他们甚至白天一边生产、一边修理、一边售货，晚上结账，既是生产人员，又是管理人员。这样的经营管理方式，虽然不一定十分科学，然而有许多好东西值得我们继承、汲取，这是不能否认的。至少，那种勤快的精神，克勤克俭办事业的精神，就十分值得发扬。
当然，脱产干部多少才合理，这也要从实际出发。我们认为，只要不影响正常生产，脱产管理人员要尽可能少些。管理人员少了，生产人员相对地多了，非生产性的开支少了，对于增加社会产品、增加社员收入、扩大再生产都有好处。这不是很明显的道理吗？