社会主义企业管理的新制度——访“大安管理体系”发源地 [复制链接]

第3版()
专栏：朝鲜通讯

社会主义企业管理的新制度
——访“大安管理体系”发源地
本报记者　吴德烈
提起“大安管理体系”，在朝鲜是早已有口皆碑。不久以前，我有幸走访了“大安管理体系”的发源地——大安电机厂。耳闻目睹，通过无数活生生的事例，使人深深地体会到“大安管理体系”的伟大生命力。
“大安管理体系”原是一九六一年十二月在金日成首相的倡议和指导下，在这个厂建立的一种新的社会主义工业企业管理制度。它正确地把马克思列宁主义的普遍原理同朝鲜的实际结合起来，把革命的群众路线，灵活运用于社会主义工业化的实践中。新的工业管理体系的实施，给整个工业部门带来了崭新的面貌，激发了朝鲜工人阶级建设祖国的劳动热情。在工业战线上树起了贯彻“青山里精神、青山里方法”的光辉旗帜。
党委集体领导——大安体系的灵魂
破除过去工厂企业中长期沿袭下来的一长制（朝鲜同志叫做“厂长唯一管理制”），建立党委会的集体领导，这是“大安管理体系”的核心部分。人们把它叫做新体系的灵魂。
过去的一长制，究竟有什么缺陷？这里不妨引用一段这个厂党委副书记赵钟变同志的谈话：“工厂有着十五万道生产工序，二百多个生产作业班，每月生产数百种新产品。很难设想，仰赖厂长或者工程师等几个人的智慧就能把这样庞大的复杂的企业管理得好。……”
新的管理体系，从根本上改变了过去只靠几个人管理企业的做法，建立了党委集体领导下的分工负责制。党委会作为工厂企业管理中的最高领导机关，扩大和健全了它的组织机构：设三个党委副书记，兼任组织、宣传部长及行政厂长职务；新设了组织、宣传、教育、干部等部科和车间指导员。
党委集体领导制，首先保证了党在经济管理中的绝对领导作用，克服了领导企业中的片面性和主观主义，集中大家的智慧和才能，管理好企业。
党委会究竟怎样发挥它的集体的领导力量呢？
一九六三年九月，政府提出了实行铁路电气化的宏伟任务。国家要求这个厂生产五百三十瓩的牵引电动机。生产这样大的电动机需要有两台八十吨的压力机，但是，当时却只有一台。怎么办？解决的办法不外是向外厂订货，或自己生产。党委会立即召集了党委扩大会议，经过反复讨论，一致决定，不向外厂订货，以机修车间为主，自己生产。这光荣艰巨的任务使整个工厂沸腾起来了：党委成员、技术指导员分别深入车间、作业班，同群众商量对策；铸造车间、大型加工车间及党支部全力以赴地支援机修车间。党委不仅抓紧总的部署，而且及时地抓关键，领导职工们攻打难关。比如，负责制造电动机的机修车间缺乏生产压力机所必需的切削机床架盘的镗床（一百二十毫米）。党委会就具体指导该车间的洪永秀千里马作业班的突击队员们，集思广益、反复试验，终于采用转动刨床的方法代替了这种镗床，从而保证了牵引电动机的生产。预计需要花六、七个月才能制成的八十吨压力机，结果只用了二十三天的时间。
这个厂的总工程师姜昌允深有体会地向记者说：打好这样复杂、艰巨的战役，如果没有强有力的党委的集体领导，是不能想像的。党的领导，是我们工作的生命线。
群众路线的光辉
我们在大安电机厂参观采访中，看到“大安管理体系”的确立，体现了朝鲜劳动党一贯坚持的用革命的群众路线管理企业的方针，使广大职工以主人翁的态度，高度的责任感，参加企业的民主管理，参加生产。
这个工厂生产各种各样的零件达一万多种。因而整个生产过程更是需要严密、准确的流水作业，需要广大工人参加工厂的管理工作。如在生产作业班内设“社会担当员”（在作业班内，作为社会的义务，每个工人肩负一责，负责管理生产、劳保、经济核算、出勤、节约、卫生、后勤及子女教育等事宜。）、运用统一的“生产指令书”、推行“内部核算制”等等，都是工人参加企业管理的好形式。这样，各项工作以至工人的生活，都有专人负责，同时又是在各级党组织的指导下集体负责。这是“大安管理体系”中很重要的一个环节。
“生产指令书”就是一种生产工序表报，或称做作业进度调查表。即把从生产到出成品的整个过程、原材料及每个工人的作业情况等都通过一张表格——“生产指令书”来表达。也就是说，一个产品在第一道工序的头一个机床经过加工后，工人群众集体讨论，把生产情况填写在这张表上。然后，产品和填好的“生产指令书”通过工人本身的手转到下一道工序去，依次传到最后一道生产工序。而过去，要生产电动机里的一个轴，就需要“技术工序表”、“原材料出库表”、“工资表”及“收发表”等十七种工序表报。为了向全厂提供这些公文表报，工厂里还有五十七名专门的文职人员每天赶制两千张表报。今天，“生产指令书”的普遍推广，不仅密切了各工序之间的联系，而且进一步加强了工人群众对生产的高度责任感，同时简化了表报，缩减了非生产人员，已经有四十个文职人员被下放到基层工作。
组织工人讨论和制订生产计划，也是工人群众参加企业管理的一个比较突出的方面。工人参加制订的生产计划，不仅是切实可行的、科学的计划，而且它充分挖掘内部潜力、提高劳动生产率和设备利用率。
生产“参谋部”
新的工业管理体系中，又一个重要的改革是成立了以总工程师为核心的生产“参谋部”，改变了过去厂长负责生产、计划，而总工程师只管技术的，即生产、计划、技术三者脱节的分散领导局面。今天，总工程师作为厂长的得力助手，直接统一掌握有关编制计划、技术指导以及生产领导方面的事宜，起到一个名副其实的工厂“参谋长”的作用。
改革前，技术部门的工作究竟怎样呢？工厂领导同志向我们介绍：
“过去在厂部设有技术工程部、设计研究所、实验室等技术部门，它们对现场都是各自分别进行指导，互不通气。新的管理体系，则把技术工程部、设计研究所、实验室三个机构合并为一个技术部，由总工程师统一指挥。这样就解决了技术部门之间分散指挥的不合理现象。”
今天在工厂的技术部里，还设有专门负责车间技术工作的“技术指导员”。他们长期下到车间，具体指导车间的设计员、工程技术员等技术干部的工作。
生产“参谋部”的成立，进一步保证了对技术的综合指导。并且更加活跃了技术人员的“现场参谋会议”。
由于充分发挥集体智慧和技术人员的作用，使工厂的生产出现了新的高涨。这个工厂的主人告诉我们，过去他们厂只能出口裸铜线和黄腊绸，而现在每年能向兄弟国家出口数百台的变压器。
深入实际　上下结合
工厂领导干部、技术人员深入实际，参加劳动，改进工作作风，这也是在“大安管理体系”下一项新的改革内容之一。
装配车间主任金正铉同志，已经当了六年的主任。其中四年是在体系改革以前。他向我们介绍了改革前后的工作情况。这个车间分八个生产作业班，有一百七十五个工人，二千二百多道生产工序。金正铉说，过去的四年里，车间主任一个人要管生产计划、原材料、成本核算、劳动定额、工人福利、工资及人事等各方面的工作。一天只有一两个小时在生产现场，其余的时间全部耗费在与生产无直接关系的行政杂务上。工人们在想什么、他们有些什么困难和要求，生产进度又是怎样等，都很少了解。
但是，新的管理体系使车间主任能够直接指挥生产，深入实际。车间的管理干部，由过去的十三个人减少到七个人，即缩减了负责定额、计划工作的人员，并取消了工段长，减少了层次，使领导直接通到底。车间主任一天可以有五个小时深入作业现场。在这段时间内参加三个小时的劳动，用两个小时同工人谈话，帮助工人解决生产、生活中的问题。其余的三个小时处理车间内部工作。
厂长、总工程师的情况又是怎样呢？青年加工车间班长李润铉兴奋地告诉我们：“过去一个月难得见一次厂长、总工程师的面，而现在几乎每天都能见到他们了。”目前，总工程师百分之七十以上的时间、工厂各部干部百分之九十以上的工作时间都用于现场，和工人们同劳动、同商量，共同完成生产任务。总工程师姜昌允告诉我们：各种文件表报已减少到五分之一；会议比过去减少了百分之八十。他自己每月中二十天以上的时间在生产现场，同工人一起工作。
新的管理体系，不仅为工厂的领导干部和总工程师深入基层开辟了宽广的道路，而且建立了一套自上而下的行之有效的原材料供应体系，进而保证了生产的正常进行。
随着整个体系的改革，在供应器材方面，改变了分散的、各管各的原材料采购办法，由中央有关省、管理局建立了专门机构，统一掌握，通过专业部门把各种急需的器材运送到工厂企业的仓库。工厂企业再负责把器材直接送到各生产作业班或机床旁。这个变革的好处是：充分调动了后勤工作人员的积极性，直接服务于生产，保证了生产第一线的需要。
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大安电机厂的经验和成就证明，正如朝鲜劳动党四届六中全会所指出的，是完全符合朝鲜实际的社会主义经济管理的新形式，是高度发挥劳动群众的积极性、创造性和促进生产发展的优越的体系。朝鲜劳动党已把全面推行“大安管理体系”当作社会主义建设中的一项重要任务。目前，这一新的管理体系已经普遍在工矿企业中推行。它正在有力地推动着朝鲜的社会主义建设事业。