分厂就是好 [复制链接]

第5版()
专栏：

　　分厂就是好
　　天津市温度计厂　王世增　谷民昭
我们厂原是天津热工仪表厂的氧气表车间，从一九六四年十一月一日成为温度计厂。全部职工八十九人，原产品没动，而分厂后仅仅两个月就比以前有很大变化。产量比分厂前提高了百分之二十九点六；质量合格率由分厂前的百分之九十八点三提高到百分之九十八点四七；成本降低了百分之十五点四；劳动生产率提高了百分之四十五点二；利润增长了两倍多。职工精神面貌焕然一新，斗志昂扬。
为什么会有这样变化呢？
主要原因是分厂后，生产专业化了，为企业管理革命化提供了有利条件。
过去，天津热工仪表厂是个大厂，产品多，科室、车间层次多，条条对口。办一件事情，从厂部到小组得经过很多道手续。据统计，原热工仪表厂有六十七项制度，二百三十三种表报，依靠表报会议指挥生产，妨碍职工积极性的发挥，束缚了生产的发展。同时，由于厂子大，产品多，加上我们氧气表车间距厂部有十来里远，厂部领导上又忙于抓重点产品，对于氧气表的生产便很少过问。
新厂诞生后，我们把过去那些约束人的清规戒律一脚踢开，不设职能科室，只成立一个联合办公室，实行厂部对小组的面对面的领导，职能人员少而精，一人兼多职。职能人员深入小组，边劳动，边熟悉生产过程。例如，生产、计划、统计、调度，由一个人干，研究生产过程和半成品周转、计划安排；供销人员调查用料、用工具和库存的实际情况。在调查研究的基础上，制定出职能人员的岗位责任制度，使各职能人员的工作服务到班组。
我们试行了干部半日劳动、半日工作制度。开始时，我们搞一些辅助劳动，如搞卫生、修理车棚、挖煤池子等等，后来就把所有干部，按年龄、身体状况，分到班组，参加生产劳动。经过一段时间的生产劳动实践，干部们感到对生产心中有数了，指挥生产更有力了，最主要的是干群关系密切了。工人反映说，照这样干，没有干不好的。
由于领导干部大部分时间蹲在生产小组里，自然形成了“三结合”。过去工人搞技术革新要“拜四方”；现在，厂长、支部书记、技术员在小组里，遇到技术革新的事就一块儿商量，蹲在机器旁就研究解决。例如，有一台铣床分度头蜗杆坏了，在老厂时申请修理，一个多月没有解决；分厂后，老工人刘镇琪、孙伯良等干一天就修好了；接着，技术人员、领导干部、老工人一块研究试验，实现了弹簧管钝化处理新工艺，解决了弹簧管的质量问题。我们还改进了产品设计结构，使每只氧气表可节约用铜零点四七公斤。
过去，领导干部对于工人提出的意见是“一怕，二躲，三推拖”，即：怕提出来解决不了；既然解决不了，就设法躲开工人提意见；实在躲不了，就推拖，不是推到厂部，就是拖着不解决。这样天长日久，工人有意见也就不提了，结果是不能很好地发挥工人的生产积极性。现在，凡是工人提出的意见，都能得到合理的答复，这样就大大地调动了工人的积极性。
总之，温度计厂由大厂的一个车间，变成一个“小而专”的工厂，这是一次革命。分厂后，打破了“大而全”的框框，在管理体制上、干部作风上、干群关系上来了一个大转变，促进了企业管理革命化，促进了干部思想革命化，促进了生产的发展。干部、技术员、工人都很高兴，一致反映：“分厂就是好”。