拆“庙”搬“神” [复制链接]

第2版()
专栏：

拆“庙”搬“神”
中共辽宁省北镇县造纸厂支部委员会
改革要抓根
我们厂是一个机械化连续生产的小型造纸厂，规模比较小，人员比较少，生产比较集中，工艺流程比较简单，产品的品种也不多。这些特点，便于厂部对生产小组实行直接领导，也便于职能人员直接为生产服务。
过去我们受外来“框框”的束缚，忽视小型企业的特点，也照搬大厂的三级管理体制。全厂共有三台小型造纸机，也设立三个车间（后来合并为一个），在厂部设了五个职能股，分别按各自的专业分工向车间对口，形成“上面多条线，下面一根针”。这种层次多、分工过细的管理体制和方法，有许多缺点。一、从上到下“门坎”多了，解决问题不及时。这一道道“门坎”束缚了工人群众的积极性，也捆住了领导干部的手脚。二、企业管理人员当“官”的多，做具体工作的人少，干部和工人之间关系不密切。三、干部忙于日常烦琐的事务多，大部分时间浮在上面开会，难以走出办公室参加劳动，深入生产。四、非生产人员多，削弱了基层领导和第一线的生产力量。全厂非生产人员占百分之十八点七，三台造纸机因为生产人员不足，每天只能开七个班次（正常生产应该开九班），劳动生产率很低。
在一九六三年增产节约运动中，我们发动职工群众，揭发生产当中存在的问题。工人纷纷反映，领导层次多，生产指挥不灵，非生产人员多，是深入开展增产节约运动的突出障碍，要求改革管理体制。工厂党支部对此做了专题研究，六月间撤销了车间一级，搞两级管理。可是执行了半年，效果并不大。
这是什么原因呢？原来形式变了，实质没变。如：车间取消了，又在厂部成立了一个生产办公室，生产小组仍按班次设立三名脱产班长，厂级干部照旧靠这些“拐棍”组织生产。厂部五个股名义上是取消了，但是原来的“摊子”原封未动，股长变成了摊的“负责人”，工作方法和内容照常。原来的一套规章制度、业务手续也没有改革，管理上仍按老章程办事。对原来的“管字当头”、“劳心者治人，劳力者治于人”的剥削阶级思想影响，也没有清理。这样的体制改革，只是改形式，没有改内容，只是拆了“庙”，没有搬“神”，三级管理的“神”仍在显“灵”。
为什么拆“庙”不搬“神”呢？这跟我们的认识有关。
我们开始时把体制改革看得很简单，很容易，认为：取消一个车间有什么难的？一个决定就行了。其实，体制改革涉及一系列问题，并不是一项简单的业务改革，而是一次思想革命。
思想先革命
一九六四年三月，在上级领导机关的直接帮助下，党支部总结了过去体制改革的经验教训，认识到必须以革命精神，围绕生产这个中心来进行企业管理的改革。提出了改革的原则是：从小厂的实际情况出发，从有利于生产出发；有利于克服官僚主义，使管理干部接近群众，深入生产；改革脱离实际、脱离群众的规章制度，简化业务手续；面向小组，服务生产；干部参加劳动，工人参加管理。这样，既“拆庙”又“搬神”，取消了变相的车间——生产办公室和变相的股——“摊”。采取“合并岗位，一人多职”的办法，设置了十二名职能员，由厂长直接领导，服务到班组。对生产小组也重新进行了调整，便于厂级干部面对面地领导班组，组织生产。
这次变动，直接触及到了每个干部的内心深处。生产厂长认为，把下面的“四梁八柱”砍掉了，指挥生产没有“抓挠”了。回生产岗位的中层领导干部，有的有埋怨情绪，有的认为“这回担子轻了”。有的职能人员认为人少事多，干不过来。
党支部认为，这是一场深刻的思想革命。是当“官”，还是革命？所有干部都要在这场改革中经受考验。原来依靠“拐棍”领导生产的厂级干部直接领导班组组织生产了，需要熟悉生产，掌握技术，参加劳动，带动群众。原来做中层领导工作的干部，有的需要到班组当工人，有的需要当职能员。原来专职的管理人员需要精通业务，成为多面手，深入现场为班组服务。这一切都是革命的需要，都向干部提出了更高的要求。作为一个革命干部，就要不怕革命，不怕担子重。
要打好这场思想仗，必须在全体干部思想上过三关：一、不是“当官”而是干革命；二、不是“管”字当头，而是服务生产；三、不是脱离劳动、脱离群众，而是通过劳动，管好生产，既是管理者，又是生产者。党支部组织全体干部带着这些问题，学习毛主席的《为人民服务》、《愚公移山》、《关心群众生活，注意工作方法》等著作，还开展了学习解放军、学习大庆的活动，组织大家找思想差距，进行自觉革命。对有思想问题的干部，党支部委员分工负责，个别谈心，具体帮助。
事实表明，我们厂的大部分干部是好的。许多都是从工人中提拔出来的先进分子。做管理工作后，旧的体制束缚了他们的手脚，使他们参加劳动少了，同工人的关系差了，有意无意地沾染了资产阶级办企业的坏思想坏作风。只要我们用毛泽东思想再教育他们，他们是会比较快地认清资产阶级思想的危害，深恶痛绝官僚主义作风的。因此，决不能认为实行两级管理，仅仅是工人的要求，干部就没有这个要求，仅仅工人愿意，干部就不愿意。这种把工人和干部对立起来的观点，是片面的。凡是有工人阶级思想，有政治观点、群众观点和生产观点的干部，都要求我们的管理工作接近群众，深入生产。一旦他们认识到这种新的管理体制能起到这些作用，即使一些干部回去当工人，一些干部增加了工作量，他们也是愿意的，高兴的。
李春生同志就是一个例子。他是一位老工人，从一九五三年起当车间主任（中间当过一段副厂长），车间一级取消了，又回车间当工人，兼任生产班长。开始回去当工人的时候，党支部书记找他谈，讲明是工作需要。他说：“行啊，干什么都一样。”可是，总觉得面子有些不好看，不象当初提拔时那样高兴。这是啥原因呢？后来，他和大家一起学习《为人民服务》、《纪念白求恩》，联系思想一检查，才发现自己虽然入党十几年了，又当了十年干部，可是，对“当官”还是干革命这个根本问题还没有解决。一检查，原来是旧意识在自己思想里作怪。他还想到齐兰英。齐兰英是我们厂的省、市先进生产者，出席过一九五九年的全国群英会，一九六○年和他一起被提拔为副厂长，一九六二年又回到原岗位当工人，姊妹们都叫她兰英，那么亲切！而他刚回班组的时候，工人却叫他“主任”。与齐兰英一比，他觉得她的思想、作风确实比自己好，不愧为模范。她不计较名誉地位，只是一个劲儿干革命。在“当官”还是干革命的问题解决以后，李春生的心情舒畅了，不论白班或夜班，不管领导在与不在，只是一个心眼把生产搞好。全班一天的产量大小，质量好坏，原材料消耗多少，他也分析分析，做做脑力劳动。当干部的时候，他常向工人讲全面观点、互相协作的重要，现在，自己在班里就和大家一起为下班生产创造条件。轮到干夜班，厂长休息了，他也能主动地在生产岗位上帮助大家解决问题。
“两参”是关键
在思想革命的基础上，我们又全面系统地改革了旧的规章制度，建立起一套适合小型企业特点、符合两级管理要求的管理方法和规章制度。
按照新方法和新制度，生产厂长每日到现场了解情况，面对小组，直接领导生产，半日劳动，半日工作。计划调度员每日到现场编制计划，调度生产。技术人员每日到现场，解决技术问题。劳动工资员“考勤到小组，调配到现场”。物资管理员“计划供应，送料上门”。财务人员深入第一线，按小组进行核算和分析成本。有了这一系列的管理方法和管理制度，才有可能达到管理体制革命所要实现的目的。
在新方法和新制度中，我们特别强调工人参加管理，干部参加劳动。要使工人真正参加管理，首先要明确依靠工人阶级办企业的路线，把工人应有的权力交给工人。我们在实行新的管理体制时，重新建立了工人岗位责任制。把工人参加管理的内容和权限，纳入岗位责任制中去，使工人做到干什么就管什么，把参加管理和完成岗位的生产任务统一起来。例如我们造纸生产的第一个岗位切草工（兼组长），他的岗位责任第一条就是：“负责组织领导本组人员，完成本组的月、日、班的切草质量、产量、消耗和生产作业时间等指标。”他的权限有五条，如：没有合格的代理人，有权拒绝离开工作岗位；有权拒绝不合格的设备、不符合工艺要求的原苇投入生产等。其次，职能人员要帮助工人解决参加管理的具体困难问题。如要帮助小组的兼职记录核算员找到既简便又省事的记录核算方法，否则，工人也干不了，也不愿干。
我们同时建立了干部岗位责任制。党支部书记、正副厂长、每个职能人员，无一例外。把“三定一顶”的劳动制度落实到每个干部的岗位责任制中去。企业上午不开会，党支部书记和厂长上午都参加小组劳动。其他同志根据工作需要和身体条件，也规定了劳动的时间和岗位。这样才能熟悉生产，精通业务，既能生产，又能管理，这是社会主义企业管理干部应该具备的条件。而小型企业的干部在实行两级管理以后，更应该学会几门管理业务，掌握几种生产技术，成为多面手。
我们厂管理体制革命的时间还不长，有些问题还要继续解决。因此，我们不能故步自封，骄傲自满，停滞不前。我们决心在这个新的管理体制的基础上，坚持不断革命，促进生产的不断发展。