工人有岗位责任制　干部有办事细则 首钢实行定员定额劳动生产率提高 管理层次减少　生产一线充实　经济效益显著 [复制链接]

第2版()
专栏：

工人有岗位责任制　干部有办事细则
首钢实行定员定额劳动生产率提高
管理层次减少　生产一线充实　经济效益显著
本报讯　首都钢铁公司近几年狠抓劳动管理，建立健全了工人岗位责任制和干部办事细则，实行定员定额，广开门路安排多余劳动力，劳动生产率有了较大提高，取得良好的经济效益。1980年，全公司工业生产全员劳动生产率达到18，341元，较1977年提高了59％，每年都有提高。1981年由于钢铁限产，人员增加，影响劳动生产率的提高。
首钢提高劳动生产率主要采取了下列措施：
从基础工作入手，抓好企业整顿。1978年结合恢复奖金制度，对企业整顿提出三项要求：全面修订岗位（职务）责任制；实行定员定额，做到先进合理，切实可行；整顿建立健全原始记录、统计报表、台帐。他们一方面在炼钢、炼铁厂试点，一方面制定检查验收标准，严格检查验收，有力地推动了企业管理工作。全公司99％以上的岗位、工种、职务建立健全了责任制，做到了事事有人管，人人有专责，主要生产厂矿80％左右的工人岗位，定员比较先进合理，达到了部颁定员标准。
抓责任制深化，提高企业经营管理水平。责任制不仅有明确分工，解决应该“干什么”的问题，还解决了每项工作干到什么程度、达到什么标准的问题，提出明确的数量、质量、时限规定。首钢对全公司118个处室和基层单位干部，从公司经理到车间事务员的责任制进行了修订，参照过去的专业管理制度，制定了干部办事细则，包括基本职责、办事程序、考核标准。还做了“严格考核、严明奖惩、严肃纪律”的12条规定，并实行“规章制度百分之百执行，违章违制百分之百登记，违犯规章制度百分之百扣发本人当月全部奖金”的决定，促进了责任制落实，使企业管理工作更加扎实。
精简管理机构，落实干部定员。撤销了生产指挥部及外事办、科教办、物资办等二级机构，减少了管理层次，进一步加强了经理负责制，充分发挥职能处室作用；基层厂矿、公司进行适当调整，不设政治部，党委副书记直接抓政治工作，车间以下一般不设工段一级组织，直接到班组。干部较定员前减少了13．6％，大部分以工代干的回到了生产第一线。
发动群众挖掘劳动潜力。开展查工时利用、查工作效率、查设备作业率、查岗位分工；比部颁标准、比本单位历史最高水平、比本行业先进水平，揭露人员、工时的浪费，采取措施把人减下来。如龙泉雾石灰石矿通过查效率，定设备，定人员，将2台潜孔钻减少1台，5台电铲减少到3台，12台运矿车减少到7台，作业率提高了33％，还采取合并班组、岗位，打破工种界限，实行包干等改善劳动组织措施，全矿人员减少了23％。
搞好定员基础工作，整顿加强定额管理。组织技术测定队伍，采用工作日写实、测时、抽样等办法，考查工时和工作程序，一个一个岗位地研究劳动组织分工和工时利用情况，制定效率定员的定额要求，下达部分干部的定员编制。与此同时，通过培训，提高定额管理人员的业务水平，整顿了原始记录。编制和修订了企业基本建设项目的定额，整建了16个专业、34，000多个定额项目，同时在生产机修方面建立了23个专业工种、20，000多个定额项目。
按专业化原则调整改革机构体制。公司实行了材料供应、食堂冷饮、计控仪表、加工铸锻、电话通讯的五个集中统一，加强了专业管理。其中材料供应实行集中统一后，节约了库房面积，每百元产值材料库存流动资金比合并前降低了29％，人员也减少了；机床加工和铸造集中后的效率较前分别提高了22％和181％。
与奖金挂钩，促进定员挖潜工作。公司实行“一条龙全优奖”，采取定员包奖的办法，核定包奖人数指标，减人不减奖，有的厂矿如焦化厂把定员包到了车间，调动了基层减人的积极性，一、二、三焦炉车间不但落实了公司批复的定员，而且从岗位抽出人来，为新焦炉培训了人员。
加强计划管理，严格控制增人。对于生产发展所需的劳动力，立足于内部挖潜、调剂解决。企业每增加一名干部或工人，都要经过劳动部门严格审定，经公司主管经理批准。劳动计划以定员编制为基础，按月下达职工人数、劳动生产率、出勤率等指标，严格考核。
妥善安置多余人员，巩固定员成果。首钢对多余人员一律从原单位调出来，另作安排。几年来先后共挖潜安排劳动力8，700多人，其中组织脱产培训和支援新项目共约4，000人，对剩下来的几千人，则跳出钢铁生产的圈子，面向社会，面向职工生活，广开生产服务门路，做了较好的安排。几年来，公司成立了钢窗厂、钢渣厂、木材厂、洗衣机车间、电风扇车间、房屋架制作车间等，利用自己的有利条件，为农业、建筑、社会消费提供了产品，创造了财富。首钢还成立了食品公司，生产面包、挂面，加工肉食等。编余的老弱病残人员，分别集中到公司和各厂矿搞厂容绿化，修旧利废，从事力所能及的工作。