以税代利促进了企业的内部改革——北京光学仪器厂调查 [复制链接]

第2版()
专栏：

以税代利促进了企业的内部改革
——北京光学仪器厂调查
本报记者 刘时平 翟启运
1980年下半年起，北京光学仪器厂试行“国家征税，独立核算，自负盈亏”的管理制度，工厂在生产、经营、奖励等制度上进行了一系列的改革。实践证明，这种改革，对发掘企业的内在潜力是十分有利的。
坚持以经营为中心，加强经营管理。多年来，工厂是“计划靠下达，材料靠调拨，产品靠统购包销，资金靠统收统支”，企业长期是以生产为中心的单纯生产型管理，不能适应国家计划指导下的市场调节。北京光学仪器厂为适应新形势，确立了“以经营为中心，品种质量为重点，经济效益为目的”的办厂方针，实现了生产经营型管理的初步转变。
改革组织结构，实行人才转移。北京光学仪器厂认为，产品在市场的竞争，归根到底是人才的竞争。形势变了，企业的组织结构也要随之而变。为了加强产品的经销工作，他们改革了计划管理体制，成立了综合计划部门，负责进行市场供求关系调查和各种信息的分析、预测，并据此制定企业提高经济效益的奋斗目标和发展规划。他们还把原来的设计和工艺技术部门，按产品系列与车间对口，使设计、工艺和技术服务一统到底，一包到底。
调整产品结构，增加适销对路的新产品。试行以税代利前，北京光学仪器厂有个占全厂产值、利润60％的“吃饭”产品。1981年这种产品出现滞销后，他们果断地把它减产50％，大力研制适应国内外市场需要的新产品。三年来，共试制新产品21种，为利改税前12年的总和。以前，一种新产品的研制时间，少则两年，多则五六年，现在大部分新产品是当年设计，当年生产。1982年，除两种主要产品外，其余的全是新产品。
转变经营作风，一切为用户服务。“买方市场”的出现，使北京光学仪器厂真正理解了为用户服务的含义，树立了“品种以多取胜，质量以优取胜，价格以廉取胜，对用户以信誉取胜”的指导思想。他们针对用户对国产光学仪器不了解、不信任的情况，组织人员到全国各地举办技术讲座，加强产品宣传，扩大产品销路。截至目前，除西藏外，他们在全国各地设立了71个经销点和24个服务点，既扩大了销售业务，又方便了用户。
“以税代利，自负盈亏”的经济责任制，使得工厂外部有压力内部有动力，因而扭转了被动局面。1980年至1982年试点三年来，该厂平均每年实现产值与1979年相比，增长42．8％；平均每年实现利润比1979年增长26．1％。