湛江家用电器公司的三张王牌 信息·“扩张”·“冒险” [复制链接]

第2版()
专栏：通讯

湛江家用电器公司的三张王牌
信息·“扩张”·“冒险”
本报记者　黄绍进　黄扬略
广东省湛江家用电器公司，七十年代初还是一间编织老鼠笼、打锄头、镰刀的街道小五金厂，现在已发展成为拥有十一家专业工厂和六千名职工，生产三十多种家用电器，在全国拥有一千二百多个联营销售点和一百二十多个维修站的“跨省公司”。该公司生产的“三角”牌电饭煲，两年多来，畅销国内市场，1983年与1979年相比，产值增长六倍，达七千四百一十二万元；利润增长九倍，达三百九十五万元；税金增长近四倍，达二百四十一万元。
这是一家经营生产型企业。特点是：
信息就是资本
湛江家用电器公司用大力气、下大本钱，建立起了一个完整的高效率的信息情报网络：以公司经理李秀森（人们称之为“信息大王”）为首的决策人员，就如人的大脑中枢。公司内设立的信息情报科，在全国二十八个省市自治区的一千多个联营点和维修站，是遍布全身的神经网络，公司的情报员、营销员和代理人把各地的经济信息、市场动态和社会资料源源不断地送回。经理人员在生产经营活动中每做出一个决策，都建立在对信息的充分分析和周密考虑基础上，以信息来指导经营决策，将信息迅速转化为产品，转化为财富。1982年下半年，外贸不景气，港币贬值，该公司的电饭煲出口指标被砍掉了，到11月份库存十二万只电饭煲。公司正打算停止进料、压缩生产人员时，从湖南省传递回一个信息：湖南省“以电代柴”规划会议在平江县召开。经理李秀森一听，喜形于色，立即带领五名情报员赶到平江县。在那里，他们不但与湖南省首批“以电代柴”试点县签订了供货合同，更重要的是从会议上获悉了中央决定在全国搞一百个电气化试点县的信息。他们一计算，全国一百个试点县连同各大中城市，每年需要电炊具一千万套，而当时全国电饭煲年产量仅三百万只，远远满足不了市场需求。于是，李秀森赶忙写一封急信回去，让公司不要压缩人员，马上大量购进原材料，增加电饭煲生产。他还在平江草拟了公司1983年的生产规划，将电饭煲年产量从上一年的四十六万只增到八十万只。会议期间，李秀森他们又下农村调查研究，从农民口中得知，农村要实现“以电代柴”，光是一个电饭煲不行，还要有蒸馒头的、煮开水的、炒菜的、取暖的，等等。回来后，李秀森马上组织人力研制电炒锅、电蒸笼、电水壶、多用电饭煲、暖风机等一系列配套产品，1983年上半年，陆续推出，大受农户欢迎。1983年共生产电饭煲八十三万只，用户订货却达一百万只。今年计划生产一百二十万只，仍供不应求。人们说，“一条信息使湛江家用电器公司跨进了黄金时代”。
目前，这个公司从经理到工人，随时随地都在了解信息，分析信息。对他们来说，政府一项关于保护森林的法令、中央领导同志关于发展农村小水电的谈话、一个地方的电价表以至某一地区每年的新婚夫妇人数，都是重要信息。有的营销员从公路边的一条超高压电线，追踪到一个大厂矿，在那里做成一笔生意。他们的头脑中已牢固地树立了信息观念。
“扩张战略”
这家公司1980年前也是只管生产，不问销售的单纯生产型企业。外贸部门一压指标，商业部门一停收购，公司就会产品积压，危机四起。1980年起，他们成立了一百七十多人的经营科，提出“四面出击，服务至上，直线销售”的十二字方针，推行了一套“扩张战略”：
四面出击，公司经营科的推销员又是宣传员、情报员。他们被派到全国各地进行营销活动，权力很大，可以拍板定生意，花钱登广告，选择联营单位和代理人。花了三年时间，他们跟全国二十八个省市自治区的一千二百多个单位建立了联营销售关系。由于这家公司的产品质量好，价格低，一般比同类产品便宜10％—15％，用户乐意买；同时公司又以“让利联营、赊账批发”等办法，使联营对方有利可图，而又不担风险，乐意帮助这个公司开拓市场，因此生意越做越大，越做越好。
服务至上，对市场进行高渗透。他们在全国各地交通方便、市场集中的地方，设立了一百二十多个维修站，聘请当地有技术的退休工人当维修员，使消费者产生了对购买湛江家用电器公司产品的安全感。今年，公司准备在除了西藏、台湾外的所有省、市、自治区的大中城市设立维修站，对全国市场做进一步的渗透。
全国联网，加强对市场的控制。他们将全国这一千二百多个联营销售点联成一体，其中任何一个单位，都可凭公司的电报、电话到另一个单位以出厂价调货。这样，既解决了运输困难的问题，保证各联营点不出现脱销或积压现象；同时将这一千二百多个单位通过公司这一枢纽，联结成一个巨大的网，互通情报，互通有无，对于掌握市场、巩固市场和发展市场有很大作用。
刚开始实行这个“扩张战略”时，公司外有人指责为“不务正业”，公司内一些人见到花费不少，感到心疼。对此，公司经理李秀森都一笑置之。现在人们明白了：没有这种积极主动的经营，就没有生产的迅速发展，就没有企业的蓬勃生机。
“冒险精神”
湛江家用电器公司由原来的一些街道工厂合并而成，厂房设备陈旧，资金缺乏。要开创新局面，怎么办？
“贷款”，李秀森下了决心。
他们从1980年到1983年的四年间，先后向人民银行贷了中短期设备贷款一千零八十万元，流动资金（余额）三千三百三十一万元。舆论对此哗然：“湛江家用电器公司是个空架子，靠借债过日子！”“李秀森这个冒险家，到头来非跳楼不可！”
李秀森和他的同事们对这些议论的态度是：你讲你的，我干我的！他们用这些钱引进和改造了十七条自动生产流水线，增添了一批新设备，大大提高了企业的现代化水平。四年间累计，他们用这些贷款共创造了一亿九千四百一十五万元产值，一千四百二十万元利润，一千五百四十六万美元外汇，上交税金一千一百六十二万元，安排了三千四百六十八人就业，归还了设备贷款六百五十万元。
为什么他们负债经营，能创造出这样好的效益来？李秀森对记者说：实行以贷款搞生产搞建设，是对投资方式的一大改革。认为借钱办企业“不光彩”，是一种糊涂观念，至少是外行话。一个企业贷了款，经理人员的日子就不那么好过了，就不象以前那样“任务靠计委，资金靠拨款，销售靠商业”，优哉游哉了。我们公司借了这么多的钱，光付利息一天就将近一万元，时间就是金钱，一天也耽误不起；公司上上下下都意识到这点，都感到肩负压力，谁都不敢怠慢，都得豁出命来干，抢时间，创效益。因此我们每次贷款之前，已计算好如何花钱，如何才花得快，花得好。贷款一到手，跑外线的，在家里的，一齐忙碌起来，没日没夜地干。往往一个厂房外面还未装修好，机器设备已装到里面生产了。
记者接触到公司的一些干部职工，都谈到这样的观点：一个企业长期靠贷款生产当然不行，要有自己的积累。但在创业阶段，要大干事业，就得敢于冒点风险，要敢于花钱，善于花钱。目前，他们公司又打算用国外贷款，引进四条先进的生产流水线，生产电冰箱、微型电机，增加产品的花色品种和提高产品的竞争能力。以我国这个十亿人口的大市场做后盾，全面打进东南亚市场，进而打到欧美市场。李秀森说：有人说我“有野心”，我要把湛江家用电器公司办成中国的“松下”，老实讲，我就是有这个“野心”。