不当“死砖头”　要做“活细胞” 北京机床所建立科研生产联合体 科研成果大批涌现，总产值和净收入逐年增加，全所实行五天工作制，一年还休假半月 [复制链接]

第3版()
专栏：

不当“死砖头”　要做“活细胞”
北京机床所建立科研生产联合体
科研成果大批涌现，总产值和净收入逐年增加，全所实行五天工作制，一年还休假半月
本报讯　记者何黄彪报道：位于密云水库附近的机械工业部北京机床研究所，自建立科研、生产联合体以来，面貌一新，工作充满了活力。成果商品化总产值大幅度增长，1981年为五百三十二万元，1982年为一千一百二十二万元，1983年为一千五百四十六万元，今年1至9月已达一千六百万元。科研净收入也同步迅速增加，1981年为一百三十三万元，1982年为一百九十三万元，1983年为二百九十八万元，今年1至9月已实现三百五十四万元。五年来，该所科研水平大大提高，科研成果大量涌现，有五十多项获国家和部级科研成果奖。今年，他们用不到十个月时间研制成功的电子计算机控制的立式和卧式柔性加工单元，均达八十年代国际水平，产品已销往日本发那科公司，将安装在该公司第三个“无人化”工厂中使用。
这个研究所为什么会出现这种显著的变化？用他们的话来说，就是不当“死砖头”，要做“活细胞”，对于那些不适应研究所发展的东西，进行大胆改革，不断给研究所增加活力，使科研、生产联合体越办越好。其具体做法如下：
一、从体制改革入手，去掉“两张皮”，组成科研、生产联合体。过去，该单位既有所部，又有厂部，两套机构，两种管理办法，因此形成了三个矛盾：研究所与工厂的矛盾，科研与生产的矛盾，知识分子与工人的矛盾。大家互相扯皮，工作很难开展，局面僵硬，缺乏活力，科研上不去，生产受影响。针对这种情况，他们决定搬掉这种体制上的“死砖头”，提出“所厂一体化，科研工作专业化，科研成果商品化，后勤工作社会化”。这样，过去所、厂两套管理机构合并为一个，使经济、机构、计划、指挥、待遇统一起来，既妥善地解决了过去存在的三个矛盾，又逐步建起科研生产联合体。
二、实行科研型经济管理。过去，该所的经费全靠国家事业费拔款，国家给多少，所里花多少。现在，他们改为科研型经济管理，对外实行纵向和横向有偿合同制；对内实行所、部办和课题组三级核算以及所、部办两级管理。建立内部“银行”，开源节流，搞活经济。他们还根据科学管理学的原理，即一个研究所应该是一个大系统，包括物质流、信息流、能量流，要把决策、执行、作业、反馈的相应机构建立起来，实行所长及所务会议负责决策，总调度室负责日常指挥调度，各事业部负责作业，各办级委员会负责检查、督促、参谋、反馈。这样，使所内各单位权责分明，各得其所。在干部制度上，采取任命、委派、选举等多种办法，搬掉“铁椅子”。
三、改革考核分配制度。所成立了干部考核组，从完成任务、技术业务水平、思想工作作风、模范带头作用、有无失职失误、有无违法乱纪六个方面对干部进行考核。职工代表大会定期评议干部，从而决定干部的职务津贴的发放。在分配上，采用所内浮动工资、岗位津贴、职务津贴、配套超额奖、成果奖和合理化建议奖等各种形式，打破分配上的大锅饭，又用区别对待的政策打破工作上的大锅饭。他们为了更好地发挥技术业务骨干的作用，设立了主任工程师、主任技工的职务，先后提升了三十多名主任工程师、二十多名主任技工。对于工作表现差的职工，则将其送往待分配小组或富余小组进行培训教育。
四、严明所内纪律，改善职工待遇。全所实行上下班翻牌制，进行考勤。建立所级、部办级的“所容、所纪、所规”的检查组。上班必须穿所服，戴标有姓名、职务、部门的工作卡。对于一些有成就的科研人员，则实行弹性工作时间。他们在高效率工作的基础上，从1983年开始实行五天工作制。今年又在实现时间过半、任务过半的基础上，全所职工休假半个月，现在又提出今年提前一个月完成全年任务，明年将开始固定半月休假制。另外，今年已开始供应半免费的工作午餐。
五、改变闭关自守，实行对外开放。从1981年起，他们先后从日本、联邦德国、南斯拉夫引进了数控系统、数显装置、伺服电机、机床性能试验等先进技术，还与意大利合办了数控机床培训中心，与联邦德国阿亨大学等建立了长期的学术研究关系，请了许多专家、学者来所讲学。他们派出一批批技术骨干出国考察、进修、合作科研。