把改革与企业整顿紧密结合起来 北京印染厂发挥出大企业优势 [复制链接]

第2版()
专栏：

把改革与企业整顿紧密结合起来
北京印染厂发挥出大企业优势
本报讯　北京印染厂把改革与整顿紧密结合起来，加快了企业整顿的步伐，发挥了企业优势，增添了企业的活力，使企业在产品降价、原材料提价，生产经营陷入困境后，获得了新生，开始走上一条开拓企业经营管理的新路子。
这个厂通过改革推动企业整顿，主要有以下几点做法：
一、改革领导体制和管理方式，实行“厂长组阁”和“专家集团领导”。
去年5月份，北京印染厂实行了厂长负责制，并赋予厂长组阁的权力。经过厂长组阁，新的领导班子实现了高文化、高技术结构，形成了以厂长为主、各方面专家组成的“智囊团”式的“决策中心”，这就为用严格的科学方法和严肃的科学态度进行系统改革创造了条件。
在厂长组阁基础上，实行“集中决策、分散管理”的做法。厂长只领导副厂长、总工程师、总会计师。生产经营上的重大问题通过厂务会讨论，厂长进行“集中决策”。厂长对各副厂长实行“分权”，副厂长不但有指挥权，而且在其管辖范围内，拥有与完成其任务相应的人、财、物等权限。
厂长组阁后，对中层干部也实行了“层层组阁”，并规定除“三种人”不能用外，对“老好人，没有事业心的人，不负责任的人，不服从指挥的人，不能开创新局面的人”也不起用，这就为提拔一些年青有为、锐意改革者铺平了道路。目前，全厂五个生产车间已全部换了主任，十个主要科室换了科长，以适应企业转轨变型的需要。
二、起用一批“开拓型”人才，并使人才迅速进入重要岗位，造就一支新型企业管理干部队伍。
在改革和整顿中，北印厂充分发挥厂长负责制这个巨大“推进器”的作用，一举打破了印染厂多年来在用人问题上“万马齐喑”的局面，使一批锐意改革的“开拓型”人才迅速进入了重要岗位，出现了“万马奔腾”的大好形势。包遂初同志是浙江工艺美院1962年毕业的图案设计师，原设计科副科长，非党干部。能否起用他，过去有争议，实行厂长负责制后，厂长认为他具有现代化经营思想和组织能力，大胆地起用他，担任经营副厂长。他上任后即带领有关人员跑遍京郊六个县及河北、内蒙古、东北地区，调查市场，掌握信息，举办展销，推销现货，很快打开了产品销售的新局面，改变了厂纯棉布严重滞销的状况。
原整理车间主任是个老工人，有着丰富的实际经验，但文化水平低，而这个车间品种、花型多，手工业的管理方式完全不能适应。厂长果断地进行调整，妥善安排了老主任的工作，提拔了工程师沈永兴任主任。沈永兴上任后，在车间里推行现代化管理，建立健全规章制度，层层落实了经济责任，使车间面貌发生了很大的变化。
北印厂不但起用知识分子，同时也起用自学成才的青年干部。如成品车间王秀英同志，懂专业管理，工作很有魄力，对于她的任用有争议，但他们力排众议，坚决任命为成品车间主任。她上任后狠抓现场管理，半个月时间彻底改变车间脏、乱、差和出厂差错多的状况，车间秩序井然，浪费大大减少，被评为文明车间。
由于起用了二十名有知识、有才干、锐意改革的“开拓型”人才担任领导，又发挥了全厂知识分子的作用，过去被称作“藏龙卧虎”的印染厂，出现了“龙腾虎跃”的大好形势。目前，全厂二百多名非党知识分子、技术人员中已经有六十一名写了入党申请书，十四名加入了党的组织。
三、推行经济承包制，不吃“大锅饭”。
改革以来，北印厂积极推行经济承包制度。承包原则是必须要有明显的经济效益，要保证“国家得大头，个人得小头”。承包形式多样，有按产品品种生产线签订的“一条龙承包合同”；对重点产品的重点指标采取一杆子插到底的方法直接承包到机台；单项承包合同；对重点科室的重大指标实行部门承包；对关键工程项目实行一次性承包；对包揽外加工实行按经济效益的一定比例提奖承包。在承包管理工作中，讲求严密，强调简便，每项承包合同都要严格的科学测算，测算草拟后报总会计师审核，厂长批准后实行，由办公室负责统一管理。
通过经济承包，实行重奖重罚，挖掘企业潜力，提高了经济效益。去年全年实现利润达到一千零一点八万元，比1983年增长30.1％，上缴利润八百五十万元，比上一年增加49.6％，而产品不合格率降低0.64％，百米碱耗下降0.44公斤，综合能耗降低27.37％。