抚钢改革内部结构 各生产车间相对独立 权、责、利相结合，职工积极性高，车间充满活力 [复制链接]

第2版()
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抚钢改革内部结构 各生产车间相对独立
权、责、利相结合，职工积极性高，车间充满活力
本报讯　新华社记者周保华、本报记者王黎江报道：抚顺钢厂在改革中，按照权、责、利相结合的原则，把生产车间作为相对独立的小企业，调动了职工的积极性。
抚顺钢厂有一万四千多职工，是我国生产特种钢的重点企业之一。去年上半年，这个厂进行了多项改革，在提高经济效益上取得一定成效。但是，厂领导人经过调查研究，感到如何使生产车间活起来，是搞活企业的关键问题。抚钢下属十二个生产车间，大的有一千多人，最小的也在三百人以上。按现行的企业管理办法，车间仅是执行厂部指令，直接从事生产活动的单位，既没有支配人、财、物和独立经营的权力，又不分担企业所承受的压力。从去年下半年开始，这个厂把生产车间作为相对独立的小企业，按照责、权、利相结合的原则，在企业内部进行了改革。
这个厂首先把厂部拥有的权力进行分类排队，先后从多方面采取放权措施：
在人事上，允许车间自行提拔选用工段长和班组长。车间主任有权调动和奖惩职工。
在财务上，允许车间支配一定比例的厂长经费。
在物资上，车间可以自行选购，对厂供应部门购进的质次价高的物资，有权拒用。
在生产上，车间在确保完成国家计划的前提下，可以接受外单位的订货或来料加工，工厂从获利中给车间提取一定比例的奖金。
在销售上，允许车间拥有1％的计划外产品销售权。
为了使车间成为在厂长统一领导下相对独立的经营和核算单位，抚钢还改革了原来对车间名目繁多的指标考核体系，实行以考核完成利润指标为主的办法。车间的奖励基金与利润直接挂钩，上下浮动，车间拥有分配权。这样，就将车间的所有工作同经济效益直接联系起来，同时也和车间职工个人收入挂上钩。
抚钢的生产车间在享有经营管理自主权的同时，也分担了厂部所承受的压力。车间由单纯的“生产型”变为“生产经营型”，再不象过去那样“生产计划听厂部安排，企业经营不沾边”了，而是能够自己创造条件，开拓前进。
六五○车间的生产能力一直过剩，经常停工待料。改革后，他们走向社会，对外搞来料加工，承揽钢材加工任务。仅去年第四季度加工钢材就为企业增加收入三十二万元。
生产车间变成相对独立的小企业，使抚钢直接从事生产活动的车间充满了活力，进一步调动了基层干部和工人的积极性。第一和第二炼钢车间，为了实现“少投入，多产出”，全面推广了浇铸钢锭的新工艺，使全厂钢的综合成材率由原来的80.11％提高到82.25％。仅此一项，在不增加能耗、材料的基础上，全年就可多生产出四千多吨优质钢，价值七百多万元。