关键是调动经营者和生产者的积极性——关于增强大中型企业内部活力的调查报告 [复制链接]

第5版()
专栏：

关键是调动经营者和生产者的积极性
——关于增强大中型企业内部活力的调查报告
陈俊生
今年5月中旬至8月上旬，我们先后对湖南、湖北、安徽、吉林四省十几个大中型企业，就如何增强企业活力问题进行了调查。搞活企业有两方面的问题要解决，一是从外部环境创造条件，给企业创造搞活的前提；一是在企业内部经营管理上做好文章。我们的调查侧重在企业内部如何搞活的问题。
大中型企业搞活的基本标志和活力的源泉
从我们调查来看，活力比较强的企业，经济效益都是持续上升的。例如，第二汽车制造厂1983年实现利润二亿八千万元，比1982年增长27.85％；1984年实现利润三亿五千万元，比1983年又增长26.07％。1985年经济效益从发展势头看，将比去年有更大增长。武钢1982年至1984年实现税利以每年递增20.09％的速度增长，今年又是增长的趋势。
活力比较强的企业都有一个突出的标志，即自我改造、自我发展、自我消化能力强，有发展后劲。各企业普遍认为，没有这三个能力，经济效益就不可能持续上升。第二汽车制造厂1983年自筹用于建设改造的资金六千万元，比1982年增长3.51％；而1984年用于建设改造的资金上升到一亿三千万元，比1983年增长116.67％。他们为实现1990年建成二十万辆的生产能力，一方面对老基地挖潜改造，把目前基本上属于六十年代末期的水平，提高到八十年代初期的综合技术水平；一方面在襄樊开辟新的基地，力争建成三万辆八十年代中期水平的“新技术样板厂”。与此同时，在东风联营公司范围内，还拟另外形成五至十万辆的生产能力。这些企业不仅注意设备更新、技术储备，更注意人才的储备。他们认为，人才开发是企业生存、发展、赶超世界先进水平的保证。所以他们都有开发人才的比较完整的职工教育体系，而且能够正确使用人才，开辟人才源流渠道，使人才得到用武之地。一些企业领导人提出当厂长不能只管任期内的经济效益指标，还要管技术改造、设备更新、人才开发、产品开发的指标，实行全面成绩考核，这样才能保证企业发展有后劲。他们说，要“常将有日思无日，莫到无时思有时”。
从目前情况看，自我改造、自我发展能力都受消化能力的制约。去年以来，原料、材料、燃料涨价幅度较大，使企业承受了很大压力，有的企业患了“消化不良症”，想活也活不起来。有的企业却在消化能力上显示出它的优势。如武钢去年就消化掉因原材料提价而增加的支出五千多万元。今年他们要靠挖潜，以三百七十万吨的能源生产出四百万吨钢铁，这主要是靠降耗来解决。岳阳长岭炼油厂今年计划增收税利二千万元，实际要增加税利四千一百万元才能消化掉运费、原料提价的因素，否则保证不了税利计划的完成。
这些大中型企业能够做到效益不断增加，自我发展和自身消化能力不断增强，并不断储备后劲，是因为他们都有一套经营之道，例如不断完善经济承包责任制，注意开发新产品，大力发展横向经济技术联系等，从而增强了应变能力和竞争能力。但更重要的是经营者和生产者两个积极性得到了比较充分的发挥。我们调查的这些大中型企业，行业的性质、企业的规模和生产条件各不相同，都具有不同的优势和劣势。有的对自己的优势利用得好，不断转化为新的更大的优势。有的条件差，在某一方面是劣势，但他们通过主观努力，能够变劣势为优势。有的企业通过开发一个新产品，或发展一项横向经济技术联系，而使整个企业改变面貌。有的捕捉住一个有利时机，成为竞争中的优胜者。有的企业领导人说，经营得法，机会也会变成优势，反之，固有的优势也会因坐失时机而变成劣势。大量事实说明，搞活企业基本的、起主导作用的因素，是人的积极性、智慧和创造力。当然，决不是说物不重要，问题在于物要靠人去利用、去发挥作用。否则，就物见物，会导致现象复杂化，抓不到问题的本质，有碍于企业内部潜力的挖掘。而挖掘企业内部的潜力，关键是加强管理，通过有效的管理，把经营者和生产者的积极性发挥出来。
关于调动经营者积极性问题
讲管理，就有个调动经营者积极性的问题。我们这里所说的经营者，是指企业以及企业内部责权利相结合的、相对独立的生产经营单位的领导者。我们从调查中看到，活力较强的企业一个引人注目的变化，主要不是设备的更新、技术的引进、新产品的开发等等，在它们后面真正起作用的是一批社会主义的新型经营者，他们给企业带来了生机和活力。党的十二届三中全会决定指出：如果我们全民所有制的各种企业都由国家机构直接经营和管理，那就不可避免地产生严重的主观主义和官僚主义，压抑企业的生机和活力。因此，要使企业真正成为相对独立的经济实体，成为自主经营、自负盈亏的社会主义商品生产者和经营者，要真正搞活国家大中型企业，从领导上讲，归根到底是看在“经营”二字上怎样做文章。
我们调查的一些大中型企业，他们搞活的突出特点，一是划小了企业内部的核算单位，使那些条件具备的车间变成了专业厂，并有了自主经营的权力，成为企业内部的经营者。二是有一些车间和班组，虽然没有专业厂那样的权力，但在经济承包中，在责、权、利结合上自主性较大，实际上也具有了经营者的特点。实践证明，凡企业内部划小了核算单位或给承包单位以较多经营权的企业，面貌变化都很快，经济效益都有显著提高。例如，第二汽车制造厂实行了“三全面分层经营承包责任制”，即以全面质量管理为基础，全面技术进步为核心，全面社会经济效益为目标的分层经营承包。每级承包单位，都按照商品生产的特点，用经济办法进行经营管理，一切按价值法则和经济合同办事。他们经济承包的具体做法是，专业厂对总厂实行利润递增全面承包，承包年限一次核定，签定合同。专业厂可以在总厂统一安排下，制定自己的技术改造和发展规划，还有承接来料加工和市场调节产品权、闲置多余设备的出租或有偿转让权、中层干部的任免权、对职工进行奖惩权、自选工资分配形式权、基建项目自行组织施工或对外招标承包权；对部分封闭的辅配件分厂，还增放了部分产品销售权、材料采购权等。分厂的自主权扩大了，他们又对车间、班组层层放权，如车间有承揽劳务加工权、车间之间联合组织生产的产品外销权、超利分成权、人事选配权、对职工浮动工资分配和奖惩权等。对车间、班组采取两种基本形式，一种是综合承包，一种是单项承包，承包责任制的基本形式是包、保、核相结合。二汽的考核是严格的，主要是对效益进行综合考核，并且把产品质量放在第一位。他们是根据企业的效益＝质量×技术进步×利润的公式（各类效益按百分数计算），来测算和评价一个单位的总效益，使质量和技术进步都作为否决权指标，防止单纯利润观点。二汽实行的三全面经营承包责任制，使企业增强了内在的活力，为充分发挥职工的聪明才智开辟了广阔的天地。1984年二十一个第一线分厂由单纯生产厂变成自主经营厂后，实现的内部利润比上年翻了一番。二汽的经验集中到一点，是通过分层经营，把国家给企业的权利分解到车间，有些分解到工段、班组，从而把大企业里的“小细胞”搞活，使大型企业内部经营小型化，全厂从上到下人人开始树立经营思想，改变了“总厂搞经营，基层搞生产”的那种呆板的局面，整个企业的肌体变得生机勃勃。事实说明，把国家放权仅仅理解为使企业成为商品生产者和经营者，而对下面则寸权不放，不敢使有条件的单位有一定的经营权，是不利于把企业搞活的。
现在，大中型企业之所以活的不够，原因之一就出在“大”字上。大企业虽有大的优势，最大的优势是人才多、设备能力大，但不如小企业灵活。这种大中型企业由于是“大”经营，内部是“大锅饭”，使人才和设备的优势得不到充分发挥。划小核算单位或赋予承包单位适当的经营自主权，不仅便于管理，而且使职工觉得企业生存、发展与自己切身利益关系密切，个人的劳动成果、贡献容易得到重视，使生产责任心加强，还可以鼓励企业内部单位之间开展竞争。这样，就把大中型企业“大”的优势同各个经营承包单位“小”的优势结合起来，形成一种合力，就会在企业竞争中产生很强的竞争能力和应变能力。
关于调动生产者积极性问题
在强调经营者积极性的同时，应充分注重生产者的积极性。生产者是企业的主体，是物质财富的直接创造者，他们的积极性得不到充分发挥，经营者的积极性也会落空。我们在调查中看到，生产者积极性高的一个重要标志，是他们主人翁责任感和创新精神得到了充分发挥，这个活力最大。例如，辽源市丝绸厂去年利润突破百万大关，但今年国家分配的原料不足一半，议价丝贵又来路不畅。而市里要求该厂今年利润要完成一百二十万元，厂领导左算右算也不敢接受。后来，厂里发动广大职工献计献策，调动了职工群众的积极性，有的半夜还到厂长家里提建议。结果一共找出了搞活企业的八条门路，大大增加了厂领导完成任务的信心。最后全厂提出了利润保一百二十万，争一百三十二万，奔一百六十万的奋斗目标。职工们不仅提建议，而且实实在在地干，今年上半年就实现利润六十七万五千元，上交税收七十三万二千元。由此可见，广大职工这种主人翁责任感和创新精神，一旦引发出来，就势如破竹，使整个企业生机盎然。
激发生产者主人翁责任感和创新精神，关键是发扬经济民主。生产者的责任感和他们在企业的地位是联系在一起的。经济民主就是要保障生产者的主人翁地位，有了经济民主，才能激发生产者的主人翁责任感，有了经济民主，才能启发生产者的革新精神。我们调查的这些企业，职工的民主管理都搞得比较好，还没有发现不实行民主管理而能把企业搞活的。现在企业管理上的重大发展，是实行经济承包责任制。而经济承包责任制的发展，对职工来说，实际上是经济民主权利的扩大。经济承包责任制越完善，责、权、利结合得越好，职工的民主权利也越多，他们的主人翁责任感和创新精神也就越强。相反，如果经济责任制不同职工民主管理结合，只是按规定劳动，按劳动拿钱，就会失去社会主义的特色，职工的主人翁责任感和创新精神就无从谈起。再有，现在企业向目标管理发展，有些成效很显著，重要因素之一，是目标管理同民主管理结合，把企业的管理目标变成职工的自觉行动，每个人都动脑筋、出主意、想办法，而不是仅仅跟上生产线的运转节奏而已。如果离开了生产者的积极性，目标管理就会变成呆板的行政命令。还有，全面质量管理是建筑在全员管理之上的，更离不开生产者的积极性，单靠行政命令是保证不了产品质量的。
现在有人一谈到加强管理，搞活企业，总是从行政指挥上考虑得多，这种考虑是必要的，但对怎样理顺人心却想得少，而目前理顺人心正是加强管理、搞活企业的一个基本问题。长春卷烟厂正反两个方面的经验证实了以人为核心加强管理、搞活企业的重要性。这个工厂前几年生产很不景气，1981年以来上交税利连年下降，1983年实际吃国家补贴二百三十多万元。1984年初，新组建的领导班子经过调查研究，发现烟厂衰落的关键是人心不顺，生产者积极性不高，科技人员长期被冷落、排挤，职工的政治思想教育很少有人过问，生活有困难无人关心，单纯“惩办主义”盛行。去年以来，他们在端正经营思想、加强严格规章制度管理的同时，把思想政治工作的重点放在理顺人心上，激发了职工的积极性和创造性，大家把工厂的荣誉当成自己的荣誉，同工厂共命运，为搞活企业出力，生产形势迅速好转，去年上交税金猛增到一亿零五百万元，超过1983年的88.47％，实现利润一千二百八十七万元，人均效益名列全省第一。今年1至7月实际产值比去年同期提高38.41％，已交税金提高76％，利润提高3.3倍。