风雨同舟五年间——记“二汽集团”的艰难历程 [复制链接]

第2版()
专栏：

风雨同舟五年间
——记“二汽集团”的艰难历程
本报记者　刘国胜
八十年代初，一个崭新的经济形态——横向经济联合体，在鄂、豫、川、陕交界处的十堰市脱颖而出。
如今，这个以第二汽车制造厂为主体组成的东风汽车工业联营公司已扩大到一百四十八家企业，遍布全国二十一个省、市、自治区，成为很有名气的“二汽集团”。1985年，东风联营公司生产汽车九万六千多辆，占全国汽车产量的四分之一，汽车品种达一百九十多个；年产值近五十亿元，占全国汽车行业三分之一以上；实现利润十亿零七百八十万元，为全国的三分之一强。
仅仅看到那可观的经济价值是不够的。横向经济联合体的兴起，冲破企业归部门所有、地区所有的森严壁垒，为工业企业发展生产力闯出了一条新路，这才是更可贵的。
走专业化协作之路
早在1978年初，小平同志就说过，要以汽车工业为试点，搞专业化协作。从那时起，二汽就派人到各地调查，但如何开展协作，思路并不清楚。1980年，国务院颁发了关于推动经济联合的暂行规定。二汽再度派人考察，看了九省区近八十家工厂，发现在条块分割、封锁的情况下，都在搞“小而全”、“大而全”，多数企业长年亏损。贵州汽车制造厂从1958年到1980年二十二年中，先后试制八种车型，累计产量只有五百多辆，干一台赔一台，企业日子艰难。湖北汽门厂仅有三百名职工，主管部门要求这个小厂同时搞农机制造和汽门，仅拖拉机就有九百多个零部件，全部要自制，其状可想而知。云南汽车制造厂是个老厂，三千多职工，几十年来靠修修补补度日，搞了十年昆明牌汽车，十大汽车总成全都自己制造，成了全省亏损大户。
建国三十多年，我国曾几次出现“汽车热”。大家都想上，各搞各的一套，结果谁也上不去。当时全国有多少厂家在生产汽车、专用车和有关的零部件？谁也说不清。几个老车型都是四五十年代的产品，它们的结构、性能与国外水平相比落后三十年，而对其改进的和以后自己开发的几个产品也落后十五——二十年。一方面，各地在大量投资建“自成体系”的汽车厂，造出千奇百怪的杂牌车，另一方面，又大量进口汽车。这是一种很不正常的现象。一部汽车，据说由一万多个零部件组装而成，仅螺钉螺帽等标准件就达九百多种，一个企业再大，也不可能把汽车上的全部零部件都包下来。第二汽车制造厂党委书记兼厂长黄正夏看准了这一点：只有冲破条块封锁，组织跨部门、跨地区的联营，开展专业化大协作，才是我国汽车行业的新起点。在一次厂党委会上，他提出自己的想法。他的意见引起了人们强烈的反响：“二汽刚过上好日子，哪有精力搞联营？”“联营会不会扶植一批竞争对手？”“联营企业羽毛丰满之后能否飞掉？”等等。
花甲之年的黄正夏抑制自己的情绪，耐心听取不同的意见，然后，他详尽地阐述了自己的看法。他说：“二汽是在全国的支援下建设起来的，二汽要为国家多做贡献！”可是班子中多数同志仍持怀疑态度，最后意见是“试试看”。
二汽从八十来个企业中审慎地物色，选中了七家工厂，开始边扶植、边改造、边联营。联营必须双方自愿。起初，有的地方也曾担心二汽会把自己的厂“吃掉”。柳州汽车制造厂还派人到二汽多次考察，厂负责人在二汽一蹲就是半年多。1981年4月8日，东风汽车工业联营公司在二汽所在地十堰正式成立。在此之前，二汽已拥有象东风140型载重车这样的先进产品，他们按专业化的原则，开始分工协作，二汽把零部件和汽车底盘提供给协作厂，协作厂进行装配或改装，他们协作装配的整车和改装车已达一千八百多辆。
同舟共济
联营公司成立不久，国家从全局利益出发，开始调整经济，压缩基建，限制汽油，汽车产品严重滞销。二汽和联营公司面临危机，地方上纷纷对汽车厂实行关、停、并、转。
黄正夏带队下基层。他发现，中国市场上并不是不需要二汽的产品，许多用户正在攒钱待购呢。二汽的五吨车每马力一小时耗油二百三十五克，这种低耗油的车很受欢迎。不少用户反映：“只是车的品种太少了”。是呵，当时“大车小用，小车大用”的现象随处可见。据匡算，我国每年由于汽车品种少而造成的燃油浪费至少三百万吨。有的企业对老黄说：“只要你给我汽车底盘，我就可以搞出改装车来。”用改装车来增加汽车品种，这是一条妙计，国际上载重车大约有60％到70％是改装车。
黄正夏兴奋不已，回到二汽，说：“我们要在夹缝中求生存、求发展，滞销只是暂时现象，二汽应以优惠价格向联营厂提供汽车底盘”。于是，在加快对老联营厂整顿改造的同时，二汽对各地有改装汽车能力的企业，特别是能开发新品种的企业，优先提供汽车底盘。
真如旱苗逢雨，许多面临关停并转危机的企业得救了。过去曾是地方上的沉重包袱，现在变成了可以为省、市、地方财政创利税的企业。对那些“舍不得丢弃却又养不起”的企业，地方上开始赞同他们加入到东风联营公司里来。
联营，二汽付出了不小的代价，同时也换来了很大效益，而联营后联合体所取得的社会总效益，却是用金钱难以计算的。1981年至1984年，公司四个部门所属的联营厂基建投资和技术改造资金共花了一亿七千八百万元（其中二汽投资三百四十万元），短短几年就取得了与一个二汽相当的年产值。真正做到了不铺新摊子，是名副其实的少投入、多产出。
东风联营公司从长远目标出发，着手改造“小而全”，进行专业化的协作和分工，进而逐步做到成龙配套，实现从生产联合发展到设计、试验、试制、销售、售后服务等全面联合，而且使每个厂都有自己的“当家”产品。一个厂子活了，又可以带动一批地方企业兴旺发达起来。云南汽车厂不仅自身找到了产品方向，成为公司的高原型载重汽车生产基地，而且带动了昆明地区三十家工厂的发展，每年安排扩散给这些厂的配套产品的产值达一千万元。既增加了国家和地方的财政收入，又为地方提供了新的劳动就业机会。柳州汽车厂1981年亏损五十九万元，1982年联营当年就扭亏为盈，到1985年，创利一千万元，一跃成为地方财政收入的大户，同时还带动了其他厂。一个联营厂如此，联营公司所属一百多个联营厂也大体如此，都带动了一大批地方厂（约上千个企业），使这些企业也活了起来。
1982年10月，联营公司首次去武汉举办东风系列专用汽车、改装汽车展评会。共展出五十三个品种、一百多辆各种新型汽车，有半挂车、自卸车、箱式车、罐式车、旅游餐车、流动售货车、流动寄宿车、养蜂车、活鱼车、牲畜车等等。这种展出是我国三十多年来未曾有过的。人们大开眼界，惊讶地说：这简直是一个不小的“汽车家族”。
撞击反射
然而，事情并不如人意，因为在前进的道路上，必须付出极大的代价，向生活中的“惯性定律”挑战。
正当东风联营公司度过产品滞销的难关、进入迅速发展的时期，1984年，又遇上了新的“汽车热”。不少省市又想恢复地区性自成体系、自行配套生产整车的“小而全”。贵州就提出自己建设年产二万辆东风汽车的计划。联营公司派人去做工作，苦口婆心地和他们一起回顾生产乌江牌汽车的历史教训。认识终于统一了，他们同意不再搞“小而全”。——办联营真难呵！
还有比这更难的呢！那就是来自上级主管部门的阻力和障碍。这场更为艰难而持久的“内耗战”，实际上几年前即已展开，而且至今并没完结。
当联营发展到几十个企业时，上面就传下一道令：今后扩大联营范围，务须经总公司批准。东北有家汽车厂自愿和二汽联营，上级主管部门硬是把这个厂划归东北另一家汽车厂联营。黑龙江省有位副省长带领五六位厂长，两次到二汽，要求协作生产东风八吨车。上级主管部门闻讯后，立即宣布双方签订的协议无效。东风联营公司有四家紧密联营厂，其生产计划、销售、奖金、财务指标等都要报总公司审批和上报计划，而“戴帽”下达的计划，往往因“帽子有大小之别，颜色也不同”，常常是“张冠李戴”。为着原材料、资金，企业到处奔波，有时，为了一项计划，要往返北京十几趟，往往意见不一，就迟迟定不下来。企业家不无意见地说：“我们是花钱买了个‘婆婆’！”
二汽同联营厂联合设计制造了一种轻型农用车，总公司不认帐、不给报计划，弄得这个“私生子”，至今还是“黑户口”。
东风联营公司在管理机构上始终实行“一套机构、两块牌子”，即公司和主导厂二汽是一套机构，联营的具体业务由二汽的部分管理部门兼管，外面则挂两块牌子。同时，在此基础上组成董事会，实行董事会领导下的经理负责制。实践证明，这种管理体制是可行的。上级主管部门于1983年提出“三级管理”，即联营企业要由总公司、联营公司、主导厂三级管理。而去年，又提出“厂办联营”，说这种“改革”是针对联营公司而来的，因为以黄正夏为首的联营公司太不听话了。总公司一位负责人到二汽宣布：联营公司要实行经理负责制。会下，这位负责人又说，经理可以不听董事长的。这个决定在联合体内引起很大震动。他们不明白：总公司为什么要干预我们联合体内的具体事务？！
现任公司董事长黄正夏颇有风趣地说：“孙悟空的本事再大，头上却有个紧箍，不解除紧箍，是难有作为的。”
看来，单纯对自己的顶头上司负责，而不顾及党和人民的整体利益，因而对错误的东西不敢触动，这是我们某些同志的致命通病。黄正夏等不是这样，在组织联营中，他们敢于抵制来自上层的无理干涉，才有今天的“二汽集团”。
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“二汽集团”的同志懂得，现在还不是庆功的时候，彻底告别条块分割、政企职责不分的历史，推进横向联合，还要不怕困难，迎难而上，不达目的不罢休！