第三个台阶——北京内燃机总厂改革纪事 [复制链接]

第4版()
专栏：

第三个台阶
——北京内燃机总厂改革纪事
本报记者　金凤
北京内燃机总厂（以下简称“北内”）正在奋力攀登第三个台阶。这是“北内”实施企业发展战略的一个组成部分。
1984年7月，刚刚担任“北内”厂长的刘克信感到担子很重，压力很大。
1983年，“北内”实现利润比上年增加7％，上交税利比上年还减少1.78％。1984年初总厂制订的计划，上交国家利税比上年增6％。但这个计划迟迟落实不下去。一些分厂和总厂谈判了十几个回合，到7月才勉强签订了经济承包合同。厂内人心涣散。有的技术人员看到“北内”前景黯淡，打报告要求离开“北内”。
怎样扭转这种局面呢？刘克信想，国家给企业扩大了经营自主权，企业成为相对独立的经济实体。自己作为厂长负责制的第一任厂长，也有了新的工作条件。他看到国外的一些资料，主张一个企业要真正取得成功，能在激烈的竞争中不断发展，光有资金、技术、设备、产品还不行，关键是要制订企业的发展战略，能够从精神上吸引和团结全体职工，激发和引导大家积极向上，并且切实为用户服务，有良好的经济效益，得到社会的承认，否则是站不住脚的。这些话对他很有启发。作为厂长，他不能在任期中只顾当年的生产，要有一个长远的打算，要提出一个切实的奋斗目标，使广大职工看到前途，看到光明，有个“奔头”，在工作上也才能高瞻远瞩，统筹兼顾，有个“后劲”。
他的想法，得到一些厂级干部的支持。
他和党委书记一起组建了厂级班子、调整了中层行政干部以后，便集中精力，来抓这件大事。但工厂日常行政工作很忙。恰巧，承德有家工厂，要和“北内”协商联合。刘克信便和原来主管经营的副厂长刘文台、原总会计师徐长德，还有几个技术人员一起到承德去了。
谈完联合的事，他们便在工厂招待所的房间里，对“北内”的经营环境和经营要素作了初步的分析和测算。他们认清发展交通运输是实现国家2000年宏伟目标的战略重点之一，公路运输业的发展必将带动汽车工业有一个较大的发展。作为发动机专业厂的“北内”应当承担起大型骨干企业的责任，加快发展速度，满足市场需求，为国家财政收入多做贡献，同时促进企业的腾飞。他们拟订了到1990年的企业发展战略目标，确定了“以开发产品为龙头，产品质量升级创优为保证，经济效益持续稳定增长为目标”的战略方针，还定出了分为五个台阶上的战略步骤。
7月的天气十分闷热，风景幽美的避暑山庄近在眼前。刘克信他们没有顾得上去看一眼，整天在工厂招待所里热烈地讨论着、计算着。他们很高兴摸到一条中兴企业的路子。
赶回北京，刘克信向党委会和厂务委员会报告了他们的设想，又召开了各职能部门和中层干部的论证、分析会，听取了退居二线的一些老同志的咨询。经过上上下下详尽的分析、研究，他们制订了“北内”到1990年的企业发展战略目标，即到1990年力争上交利税比1980年翻两番，职工个人年均收入翻一番，同时拟订了上好五个台阶的具体步骤和对策措施。
1984年8月，刘克信向职工代表大会报告了企业发展战略，打破了“北内”的沉默，在全厂引起轰动。职代会后层层传达，党委配合做宣传工作，真正做到家喻户晓。广大职工看到了“北内”发展的光辉前景，十分兴奋，纷纷献计献策，争着要“知‘北内’、爱‘北内’、心向‘北内’”，为“北内”的繁荣兴旺多做贡献。
1984年，首战告捷，振兴迈步的第一个台阶的目标全面完成。工业总产值比上年增长15.4％，总马力增16.6％，实现利润增20.7％，上交利税增24.4％，大大超过了年初的计划。两个主导产品双双获得部优质奖。职工工资与上交利税挂钩，经过严格考核，有90％职工套级，74％职工升级，并且根据贡献大小，有升半级、一级的，有升一级半的，体现了多劳多得的分配原则。工厂生产的全局搞活了。
1985年是第二个台阶，预定目标是创历史最高水平。这一年，“北内”内部的配套改革更加深入，层层完善了经济承包责任制和全面质量管理体系，工资改革又跨进一大步，实行了政策性高调，即对热、脏、累工种和有贡献的知识分子高调一级到一级半，贡献突出的汽油机分厂的奖金也相应增加。“北内”又认真进行整党，端正了业务指导思想，纠正了部分干部、职工中存在的“改革就是承包”，“承包就是多挣钱”的片面认识，有力地保证和促进了改革。这一年，“北内”的经济效益大幅度增长，发动机总马力比上年增长41.8％，总产值增34.9％，实现利润增长44％，上交国家利税增长30.7％，创造了历史最高水平。主要产品4115柴油机获得国家银质奖，492汽油机也达到国家优质品水平。职工的月平均工资由1984年的六十五元增加到1985年的七十四元。两年中，汽油机的年生产能力由四万多台增加到七万台，等于增加一个大型发动机厂的年产量，并且形成年产九万台汽油机的生产能力，为1986年的生产作好准备。
今年是“北内”实施企业发展战略的第三个台阶的第一年。去年年底召开的职工代表大会已通过今年的厂长方针。今年年初，总厂与各分厂签订经济承包合同，一个回合谈完，只用了半个月时间。虽然，今年的资金、能源、原料都很紧张，北京市许多企业都面临困难的局面，“北内”广大职工生产情绪饱满，1、2月份工业总产值比去年同期增长10％左右。
但是，3月份传来不祥的消息。4115柴油机的主要用户天津拖拉机厂因产品滞销，决定减产五千台拖拉机，相应地要削减“北内”五千台柴油机的订货。这样一来，“北内”的柴油机年生产计划不得不由年初的一万一千台变为六千台。这将影响今年的产值一千六百万元，估计要减少利润五百万元。
危机已成为事实。这在“北内”的历史上，是有过教训的。1982年，曾因类似的原因，柴油机被迫由上一年的二万台减少到一万台，利润因之减少一千四百万元，经济效益一下子跌到谷底。当时的“北内”生产后劲不足，企业缺乏应变能力。现在，经过几年改革和制定、实施了企业发展战略的“北内”，企业活力和应变能力已大大增强了。
加强产品开发、不断提高产品质量是“北内”企业发展战略的核心，也是增强企业应变能力的重要途径。他们根据市场预测，画出老产品的寿命曲线，安排了新老产品的交替部署，明确提出“以老养新、新老并举、以新代老、提高效益”的方针；确定了产品开发的“三个一代”：老产品改进一代，新产品上马一代，新产品研制一代；并且确定在战略上分两步走。老产品4115柴油机的滞销、减产，并没有使他们惊慌失措。他们召开厂务会议，确定今年“上交国家税利七千一百万”的目标不变，同时采取“稳柴增汽”和加快新产品上马的措施。他们决定，由柴油机分厂增产汽油机三千台，补回产值七百五十万元，全年产值达到二点八亿元；柴油机进行第四轮改进，开辟多品种生产渠道。柴油机分厂同时加快新产品五十铃系列发动机的试制工作，今年试生产三百台，并做好明年生产二千台的准备工作，预计到1989—1990年可生产四万台左右，可作为“北内”新的主导产品……
经过全体职工的艰苦奋斗，今年1—4月，“北内”工业总产值已完成八千八百九十三万元，比去年同期增长10.33％，发动机共完成三万一千零九十台，比去年增长10.32％，总马力比去年增长17.73％。
“北内”的企业发展战略正在持续协调地实施。企业保持着稳定发展的势头，职工保持着积极向上的劲头，企业的生产经营开始走向自我改造、自我发展的良性循环。