好啊！社会主义企业集团——访湛江家用电器工业公司 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

好啊！社会主义企业集团
——访湛江家用电器工业公司
本报记者　董焕亮　《经济日报》记者　杨洁
短短七年多，“湛电”从破破烂烂的手工业作坊起步，发展成全国最大的家用电器生产企业之一。企业集团的形成，资金、场地、人才等生产要素的迅速聚合和合理配套，不仅使“死火厂”起死回生，而且使联合体产生了单个企业难以实现、难以齐备的多种功能，形成了强大的生产力、灵活的应变力和高度的消化能力。联合体实行统分结合、全面承包责任制，企业享有充分自主权。
早就听说湛江家用电器工业公司的“三角牌”电器卓有声誉。不久前，我们来到紫鹃花开、椰林婆娑的雷州湾畔，访问了这家新兴的企业集团，所见所闻，使我们深深感到，赵紫阳总理指出的“抓联合可以出效益；抓联合也可以促改革”，在这里得到了充分的证实。
在　联　合　中　崛　起
在“湛电”，我们听不少人讲起“平江大捷”的故事：
那是在1982年冬天，由7家企业联合而成的“湛电”，刚刚拿到400万元生产电炊具的设备贷款，就赶上在湖南平江县召开全国电炊具订货会。
当时，全国已有50多家企业生产电饭锅，其中有的厂家已有21年的生产历史。当“湛电”经理李秀森一行六人赶到平江时，23家实力雄厚的企业已擂响了竞争的战鼓。在用户眼里：名牌金枝玉叶，杂牌目不暇接。在李秀森脑中：不得到足够的订货，贷款无法归还，新生的企业集团难以生存。
李秀森沉着应战。他没有自卖自夸，而是首先顶风冒雪地到附近电气化试点县“踏勘”民情。那里发展了小水电后，县里禁止农民上山砍柴，农民不仅需要电饭锅，而且需要能够炒菜、烧水、取暖、煮猪食用的电炒锅、电水壶、电取暖器……李秀森和随行的工程师当即设计出了系列化电炊具，制定了周密的生产计划。而后，他们赶回订货会场，以能够提供品种全、质量优、价格廉的产品，一举囊括了全部订货。
短短七年多，“湛电”从一家破破烂烂的手工业作坊，发展成生产五大类50多个品种的全国最大的家用电器生产企业之一。回首往事，李秀森感慨万端地说：“是国内外竞争的压力把‘湛电’逼上了联合之路。”
“湛电”的前身，是六个手工业社于1969年合并起来的五金制品厂，手工制作锄头、镰刀和编织老鼠笼。产品虽然简单，可废品却“层出不穷”，被人谑称为“五金废品厂”。
1972年5月，李秀森被派到这里担负领导工作。他起用能人，研制出安全、美观、起动快、价格低的日光灯管支架。1977年，他们生产的13种规格30万条“三角牌”光管支架一举进入并占据了香港市场。1979年，又投产了“三角牌”电饭锅。当年底，第一批16000个电饭锅运抵泰国曼谷，旋即销售一空。
可“天有不测风云”，正当企业春风得意的时候，因为国际市场的变动，1980年底，他们生产的电饭锅在仓库里积压了12万个！形势逼使他们把眼光转向国内，跑遍了15个省（区），了解到中央决定在全国搞100个电气化试点县，“以电代柴”势在必行！市场找到了！但人力不济、场地有限，仍难展翅高飞。
当一筹莫展之际，李秀森看到了国务院领导同志“发挥优势，保护竞争，推动联合”的讲话，顿觉豁然开朗。1982年初，他们先后与金属线材厂、东方机械厂、第二食品厂、帽伞厂、订书机厂实现联合，组成湛江家用电器工业公司。企业集团的形成，使资金、场地、人力迅速聚合，生产能力成倍地增长了。
联合后的五年，“湛电”大踏步地前进，年产值（不包括协作厂）从620万元增至20100万元，增长了33倍；上缴利税从41万元增至2530万元，增长了60倍；还为国家创汇3900多万美元。目前，“湛电”的电炊具，不仅成为上海10大百货公司及450家基层商店全部经销的俏货，而且为全国100个电气化试点县中的66个县所全部采用。“湛电”的光管支架，饮誉国内外市场，仅在香港市场，就占有92％的销售量。
“大　鱼　喂　小　鱼”
到1986年，“湛电”在原市二轻系统七家企业联合的基础上，又陆续与湛江、茂名、广州等地21家企业实行了跨地区、跨行业的联合。生产的产品除光管支架、电炊具两类支柱产品外，增加了照明灯、降温取暖器具、清洁卫生用具三类产品。“湛电”的联合，有两个显著特点：一是以自愿、互利为原则，不搞“拉郎配”；二是联合进来的企业绝大多数都是“死火厂”。
所谓“死火厂”，是指那些负债累累、濒临破产的企业。当初，有人曾强烈反对“优势”与“劣势”搞联合，认为是“自讨苦吃”。可李秀森不这样看。他认定，社会主义企业集团应当
“大鱼喂小鱼”，达到“大鱼小鱼俱肥”的目的，这同资本主义企业之间“大鱼吞小鱼”是根本不同的。在联合过程中，“湛电”为这些“死火厂”偿付了大量债务，支付了转产费用；联合以后，又投入了可观的更新改造资金。从1979年到1986年，这两项费用达到近4000万元，而这些是在没要国家一元钱投资的情况下办到的。
在“湛电”经理办公室，人们看到这样的对比情况：
“湛电”七厂（原二轻食品厂），联合前连续七年亏损，1981年联合后，五年盈利260余万元。
“湛电”八厂（原帽伞厂），联合前负债68万元，1983年底联合后，三年盈利82万元。……
“死火厂”的绝处逢生，固然与公司在资金、技术、管理上的扶持有关，但更重要的是得力于这家企业集团内部实行统分结合、全面承包的经营责任制。 “联合促改革”，正是管理体制改革使公司中的企业在接受“输血”之后，又获得了自我“造血”的功能。
在“湛电”内部，公司机关和各企业之间的关系，不是行政隶属关系，而是经济往来关系。28家企业中，有16家与公司实行紧密型联合，其余12家协作厂则实行独立核算、自负盈亏的松散型联合。在紧密型联合体内，实行有“统”有“分”的管理体制，即在联合体统一核算、统负盈亏的同时，给企业下放了生产调度、招工、任免中层干部、支配超额利润和自有资金等六项权力。李秀森认为：“这种统分结合的体制好处是既使公司抓住了驾驭企业、控制企业行为的‘马缰绳’，又使企业有足够的动力和活力驰骋奔腾。”
为了确保经济效益稳步提高，“湛电”内部实行从公司、工厂、车间、班组及至个人的逐级承包责任制。各级单位、各个岗位之间的生产、经营往来都要依据内部价格进行内部结算。每个职工都要对产量、质量、成本、利润负责，并以此作为奖罚的依据。严格的承包和考核，彻底打破了大锅饭，激发起职工增产节约的积极性。
“收进‘死火厂’，‘优势’联合‘劣势’，对公司本身有没有好处呢？”李秀森说：“此举，免除了征地、基建、招工等一系列耗费时日之事，能够使生产规模迅速扩大，抢先一步占领市场，做到投资及时、见效迅速。”他的眼光，令人钦佩。
竞争力强的奥秘
“企业集团这种组织结构，往往较之单个企业竞争力强，主要原因何在？”
李秀森说：“企业集团因为各种生产要素集中、配套，能够具有为单个企业难以实现、难以齐备的多种功能，因而形成了强大的生产力、灵活的应变力和对减利因素的高度消化能力。”
正是靠着多功能的威力，“湛电”自由自在地遨游在商品经济的海洋中，化险为夷。
——专业化协作的生产功能。目前，“湛电”的五大类产品全部实现了专业化协作生产。由于发挥了专业化分工的优势，他们的电饭锅质量不断提高，多次被评为轻工部和省优产品，多用电饭锅获国家经委“金龙奖”；在钢材、铝板等原材料大幅度涨价的情况下，成本每年递降9％；近三年在未增一名生产人员的情况下，产值和利润都增长了近一倍。
——网大面广的销售、服务功能。“湛电”只有68名行政管理干部，却有170多名产品销售、维修人员，并与28个省、市、自治区的有关单位协作，设立了1300多个经销点和130个维修站。庞大的销售、维修网络，使“湛电”成了名副其实的“跨省公司”。1986年，“湛电”被定为我国仅有的两个家用电器出口基地之一，取得了较大的外贸自主权。
——直达经销点的运输功能。1985年9月起，“湛电”逐步建立了拥有62辆大型汽车的运输队。实行长江以南1500公里以内送货上门，只收单程运费，受到经销单位的欢迎。这样做，解决了依靠铁路运输时常“货等车皮”的问题，保证了供货及时，也提高了经济效益。八厂厂长告诉我们：目前，他们生产的电炊具随产随运，不设仓库，完全免除了仓储费用，加快了流动资金的周转。
——技术开发功能。“湛电”设有技术开发部和家用电器研究所，与国内一些高等院校、科研单位长期合作，组成了内外结合、专群结合的技术开发网络，平均每年开发五六个新品种。
俗话说：“巨轮能抗风”。“湛电”，这艘在横向联合中建造起来的“巨轮”，已经表现了强大的“抗风”力和开拓力。它展示着社会主义企业集团的优势。