生气勃勃的“华能” [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　生气勃勃的“华能”
靠以煤代油专用资金发展起来的“华能”各公司，不到两年，就成长为我国交通能源建设方面的一个庞然大物。它人员不过200多人，却拥有上百亿资金，在煤炭、交通、港口、钢材、木材、水泥和节能技术开发等方面进行了引人注目的投资。“华能”成功的奥秘何在？答案是——走改革之路，提高办事效率。
　　本报记者　陈健　刘允洲
才一年多吧，“华能”各公司就崭露头角了。
“华能国际电力开发公司”，成功地与美国通用电气公司、日本三菱公司、法国阿尔斯通公司等签署了装机容量近300万千瓦的发电及供电设备和对销贸易等合同，涉及南通、大连、福州和汕头等地五个项目，工程资金规模高达45亿元；
“华能原材料公司”，广泛地开展横向联系，到去年底已向十几个钢铁、水泥和森工企业注资13亿元；
“华能精煤公司”，则承担了品质、储量、开采条件等均在我国名列前茅的神府东胜煤田的开发组织工作，一年多就投资1.65亿元，不仅成为煤炭和铁道建设方面的“新星”，而且成了陕西神木、府谷，内蒙古东胜等贫困地区的一颗“福星”……
实力、信誉、效率。“华能”的风格很快为国内外工贸界所瞩目。不久前，我们怀着浓厚的兴趣，访问了已有六个公司实体的“华能”集团。
“华能”和“天上掉下来的钱”
说起“华能”，不能不提到那笔“从天上掉下的钱”。这关系，不妨喻之为婴儿与母乳。天上怎会掉下钱来？不会的。这笔钱，实际上来自赵紫阳总理亲自拍板的“油改煤”决策。
70年代中期，由于“四人帮”的破坏，我国煤炭供应十分紧张，国民经济的运转越来越多地依靠发展迅速的原油。在这种背景下，不少工业锅炉由烧煤改为烧油，新建电厂也大多用油机。到1977年，全国烧油量已达到3600万吨，其中烧原油1400万吨，比1970年增加9倍多，到1980年达4000多万吨，国内石油消费量的一半被烧掉了。这是多大的浪费！按当时国际价格同烧煤比较，等于一年白白地烧掉50亿美元。
进入80年代，能源交通等基础设施日趋不足，而突破这种困境所需的资金又极为短缺。1981年春天，赵紫阳总理在一次国务院常务会议上指出，以煤代油，压缩烧油，挤出宝贵资金来发展能源交通事业“是‘六五’计划的重要组成部分，是把整个国民经济搞活的一条路子”。“看准了，胆子就可以大一些”。不久国务院决定，十年压缩燃油2000万吨，压油出口积累资金，倒过手来发展能源交通。
一个油改煤，改出了大效益。六年过去了，累计压油2480万吨，出口创汇额近30亿美元，积累资金122亿元。赵总理说：“这笔钱是从天上掉下来的，不改煤，大家心安理得地把油烧掉了，也没有这笔钱来发展能源交通。”
就是这笔钱，哺育了一个偌大的“华能”……
胃口大，但没有“投资饥饿症”
有了钱，还不等于就有了活力和事业。钱可以创业，也可以挥霍。为了管好这笔钱，赵总理特地在“以煤代油”后面加上了“专用资金”四个字。就是靠这笔专用资金，“六五”期间新建投产了200万千瓦发电机组，并在煤炭、交通、港口、钢材、木材、水泥和节能技术开发等方面进行了引人注目的投资。
怎样把这笔钱用得更活呢？1985年，李鹏副总理明确提出以煤代油专用资金要由补偿型转为开发型，由管理型转为经营型。广东引进外资办电这件事，也给人以启发。我们为什么不能改革一下，以开发经营的办法来花钱办事业？在创业热情的鼓动下，1985年，以“以煤代油专用资金”作后盾的“华能精煤公司”、“华能国际电力开发公司”和“华能发电公司”相继问世。“华能”——中华能源——这是个响亮的名字。
以最好的效益去开发能源交通事业，这就是“华能”的目标。因为“华能”的投资都是有偿使用的，每笔开销都得仔细打算，一旦拍板就得执行。在项目和责任紧密结合的基础上，“华能”塑造了讲究信誉的形象：到目前“华能”共签署了200多个合同，除了一个合同因对方原因终止外，均执行良好。“华能原材料公司”的一个合作者承德钢厂资金紧张，“华能”还提前将合同款拨出，以救其燃眉之急。难怪在去年夏天的一个横向经济联合的座谈会上，不少企业在了解“华能”的信誉和效率后，大叹“相见恨晚”。
位于陕西神府和内蒙古东胜地区的神东煤田，是我国煤田的佼佼者，以储量大、质量精、埋层浅著称。过去由于交通不便，煤炭部门只管挖煤、铁路部门无力修路，开发工作迟迟难以开展。“华能”在国务院的支持下，抓住这块宝地，迅速地组织完成了包神铁路的设计招标和开发规划工作，黄河特大桥和线路工程也于去年夏天开工。一个由“华能”牵头规划，国家不直接投资，各方多家经营，国家、集体、个体共同发掘的新型矿区正在形成。到九十年代中期，规划年产量将达3000万吨。这种开发形式，这样大的规模，在我国当属首例。
被誉为我国利用外资办电窗口之一的“华能国际电力开发公司”，成立一年多来，以较高的效率签了五笔大合同。
人们说“华能”的胃口很大，这是自然的，因为我国能源交通事业的基础实在太差，空白太多，“华能”需要做的事也太多。但“华能”并不存在“投资饥饿症”，这里的关键是，没有效益的事情，它是不会盲目去干的。
活力从何而来？
“华能”不仅实力雄厚，而且办事效率引人注目。这么大的集团要做到较高的效率并不是容易的事，但“华能”却在努力去做。主要的路子也很简单，这就是——改革，把效率与企业和职工的命运联系在一起的改革。
“华能国际电力开发公司”在筹划第一批项目时，仅仅用了七个多月的时间就与外商签署了四座2×35万千瓦的大型燃煤电厂的成套设备和一座10万千瓦燃气蒸汽联合循环发电机组的成交合同。为什么能如此？公司副总经理唐阜说：这是打破体制分割后产生的综合效益。在传统的体制下，谈一个项目要由技术、商务、贷款、对销贸易四个部门分开谈。而“华能”则不同，就此一家，四摊子事“一勺儿烩”，都综合在一起谈了。体制上这样一改革，不仅加快了谈判进度，而且获得了较好的综合效益。
“华能发电公司”的出现，使过去独家办电的局面变为多渠道办电。该公司有三条政策：好处多让给地方；用电权交给地方；赚钱大部分返回地方。结果大受欢迎，支持了各地的办电热情。
新成立的“华能实业服务公司”也颇有些“华能”风格：
“华能”集团的“办公厅”与许多大部门的办公厅大为不同——这是个收费的办公厅，各公司的收发、传达、打字、会议和后勤等一应杂务，均由这个公司办理，但是，对不起，服务全部有偿，办理每一件事都要掏钱。这样，放开手地漫撒花钱可是不行了，人员庞杂、体态臃肿的“机关病”也不治而愈了。上任不久的公司副经理斯日颇有信心地说，这种体制真能逼人干出点事情来。
不到两年，“华能”已成长为我国交通能源建设方面的一个庞然大物，但它的六个公司却只不过210人。人不多而办大事情，其中奥秘在于效率。凭这么一点我们相信，生气勃勃的
“华能”，会有一个无可限量的前程。