承包经营之后怎么办？——北京六位厂长、经理谈深化企业改革 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　承包经营之后怎么办？
——北京六位厂长、经理谈深化企业改革
本报讯　记者欧庆林报道：北京市在一百个大中型企业中实行“两保一挂”、一定四年不变的承包经营责任制和在小型、微利企业中实行招标租赁以后，作为企业的经营者和生产者是如何认识和行动的？最近，记者带着这个问题与六位厂长、经理进行了座谈。他们是北京第一机床厂厂长刘庆桃、北京重型电机厂厂长柯昌棠、北京建筑机械厂厂长顾思民、北京医药总公司总经理李舜年、北京光电设备厂厂长刘晓方、朝阳鞋厂厂长张弘业。这六个单位今年上半年生产发展速度和效益都有大幅度提高，企业内部改革也迈出新的一步。
层层都要有“透明度”
记者：实行“两保一挂”以后，国家和企业的关系明确了，企业的自主权扩大了，搞活企业的外部条件改善了，企业所面临的主要矛盾从外部已转向内部，如何加快企业的内部改革，改善企业内部的运营机制？
刘庆桃：要完成“两保一挂”的任务，关键在于充分挖掘企业内部的潜力，而企业潜力主要来源于广大职工当家作主的积极性。我们感到，“包”字进了厂，企业有了积极性。但要调动每个职工的积极性，还得让“包”字进车间、进工段、进班组，使每个人都目标明确、责任明确、利益明确，形成“风险人人有，重担大家挑”的局面。我们决定把承包责任制层层推行下去，作为企业内部改革的主要形式。首先研究制定了《关于实行“保、包、挂”承包责任制的总体设计方案》，明确规定了我厂承包责任制的指导思想、承包形式、奖惩办法、考核办法、实施步骤等。然后，通过对重型铸工车间、重型小件车间和供应科等单位的试点，初步摸索了经验，进而在全厂推行了“保、包、挂”承包责任制。目前，全厂已有13个生产车间、14个技术管理、辅助科室实行了承包。
“保”的主要内容是保按期按质按量地完成生产指标和工作任务。生产指标分为两档：一档是必保指标，二档是超产指标，从上至下分解到各个单位。另外还要保技术改造、外协收入等。“包”主要是包资金占用、车间费用、差旅费和部门经费等。“挂”就是把保、包的指标和职工的奖金、福利津贴及新增工资额挂钩。对各车间、各科室根据不同情况确定保、包、挂的内容，灵活多样，针对性强。如铸工车间主要保铸件吨位、保质量、保吨成本；机加工车间主要保工时完成量、保质量、保成套；各职能科室主要保各自分管的指标等。
柯昌棠：“两保一挂”政策本身“透明度”高，看得见，摸得着，算得清。实行这种政策，不仅决策层、经营者要有“透明度”，而且要层层、人人都要有“透明度”，就象工人们说的：“目标在我眼中，政策在我心中，措施在我手中。”要不断用社会主义商品经济的观念教育职工，使职工切身感到“厂兴我荣，厂衰我耻，厂兴我利，厂衰我亏”。
顾思民：实行“两保一挂”后，我们在内部分配制度上进行了大胆改革，全厂采取了“基本工资＋20％浮动工资＋奖金”的分配办法，把20％的浮动工资和奖金捆起来使用，扩大了奖金数额，有利于贯彻按劳分配的原则。生产一线工人月最高奖金达到120元，最低的仅保住80％的工资，拉开了奖金档距，打破了奖励上的大锅饭。在实行内部承包制的过程中，我们特别注意掌握奖金的增长必须低于劳动生产率的增长。与去年同期相比，上半年全厂奖金每人每月平均增加11元，而劳动生产率每人每月平均增加199元，比较好地控制了消费基金的增长。
内蓄强兵　外争市场
记者：实行“两保一挂”政策，企业如何摒弃短期行为，改善企业经营机制？
柯昌棠：“两保一挂”是既给企业压力和风险，又给企业动力和活力的政策。实行这种政策，企业必须把注意力放在增强自我发展机制、自我激励机制、自我约束机制上来。在这方面，我们是以“内蓄强兵、外争市场”的指导思想，着眼于从长远战略上考虑问题，即以产品发展战略为核心的企业发展战略，要从质量、品种、交货期、价格、成套性、服务等方面全方位满足用户的需要，以开拓市场。我们的科研、开发技改、生产、经营、售后服务要围绕上述战略进行活动，企业的组织管理体系、人才培养和使用及分配制度等，也都要围绕这些方面作改革性探索。
李舜年：我们医药总公司有11个企业实行了“两保一挂”承包经营，这就使企业真正有了较强大的竞争能力和发展能力。我们确定的方针是要把科研产品尽快变成优势产品，把优势产品尽快变成拳头产品，以信誉和质量争奖牌，争市场，过了黄河、长江，还要到五大洋去。
　　现在我们公司生产的药品有1500多种，其中有115种是名牌产品，有26种是已经打入国际市场的优势和拳头产品。“七五”期间，我们要把这26个品种变成50个，年产值要占1500个品种的45％左右。我们现在已经对四个直属科研所进行体制改革，让他们进入大中型企业，与企业一起开发新产品。已经开始的科研项目是具有世界先进水平的。
张弘业：我们朝阳鞋厂是去年在亏损边缘时实行租赁承包的。今年上半年完成产值258万元，比去年同期增长9.2％，上交利税提高16.7％，职工收入也增加了9.8％。过去这个厂生产胶底布鞋是17年一贯制，产品销路越来越差。今年以来，我们开始转产，生产注塑鞋，一下子就开发了7个新产品、21个花色品种，打开了市场销路。租赁承包以后，我们在内部改革上主要抓了两件事，一是压缩二线人员，充实生产第一线；二是借用社会力量，调整产品结构，增加适销对路产品。开发新产品缺少资金，我们就动员职工集资，一下子就集了10万元。每个职工都关心企业的生存和发展，有了困难也能同心同德地去克服，这和租赁前是大不一样的。
有了凝聚力　还要有创造力
记者：工人们说，实行承包经营以后，我们有奔头、有盼头，也有劲头了，对于这一点，你们是怎样看的？
刘晓方：我是北京市第一个由法律部门公证的招标租赁经营的厂长。招标租赁前，我们这个全民所有制的工厂，是由两个厂合并的，当时一个无市场，没活干；一个有市场，没产品。我经过答辩、考核和演说，中标当了厂长之后，首先是解决工人有活干的问题，接着是解决有劲干的问题。我们在内部实行单元浮动组合工资制度，即一个人的工资是由六个单元组成的，其中有四个单元每月都浮动，有两个全年浮动，并实行“三高一照顾”，即“技术干部高、一线工人高、经营人员高、照顾老职工”。我们动员全厂40多名技术人员，今年以来集中开发了快速灰化器、电热控制器、电动窗帘机等三个市场急需的新产品，有一种已经通过鉴定，开始批量生产。今年上半年，全厂实现利润36万元，是去年同期的12.8倍，销售收入也比去年同期增长38％。租赁承包后，这种看得见的、立竿见影的经济效益，使全厂工人精神大振，要调走的人不走了，“混饭吃”变成“玩命干”，创造力得到充分地发挥。企业有了凝聚力，工人有了创造力，企业肯定就会有生命力。
刘庆桃：承包经营使企业自负盈亏，多增产一分，就可以多增收一分，多节约一分，也就可以多留一分。广大职工对于
“双增双节”有了内在的动力。今年上半年，我们厂共提出技术革新和合理化建议701项，有65项已经落实。过去，不少车间积存着一些钢材，全厂各个角落也散落着不少废钢材。根据职工们的合理化建议，我亲自带队到各单位收集这些钢材，到目前已上收了各种钢材110吨，其中有一些是当前生产上急需的。铸工车间造型需要很多铁钉，过去采取不少办法鼓励回收，但效果不明显。承包后对铸件吨成本进行考核，促使职工们认真回收旧铁钉，现在到工作现场，已经很难见到地上有钉子了。
“双增双节”落到了实处，上半年全厂各项经费开支得到了控制，可比产品成本降低了4.92％，全厂节约原材料50多万元，废旧物资回收利用31万元，今年确定的人均节约百元的目标已完成40元。这种主人翁精神，可以说既是企业内部改革的出发点，也是落脚点。
记者：六位厂长、经理谈了他们在实行承包经营后的喜悦，但也反映了目前存在的困难和问题。较集中的是，原材料的不足和上涨幅度过高，使企业负担太重。目前，这些厂的绝大多数原材料是通过中间环节购买的，这其间倒手出售、抬高价格、搞垄断性材料价格的现象比较严重。