鲁布革冲击 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

鲁布革冲击
杨飏
编者按：《鲁布革冲击》这篇通讯，报道了改革在基本建设工程施工中取得的突破，可以说是一首改革的赞歌。鲁布革发生的事情再一次生动地说明：改革焕发了中国人民的创造力。中国人民并不比外国人笨，也不比外国人懒散，我们现在的劳动效率所以大大落后于发达国家的劳动效率，除了技术装备这个因素外，主要是管理体制太落后。只要在管理体制方面来一番改革，发达国家已达到的劳动效率中国人民也能创造；高效率所需要的严格的纪律和紧张的劳动，中国人民很快就能适应。改革可以使社会主义的优越性更快地发挥出来。尽管改革面临着很多困难，但都是可以克服的。改革的步伐应该加快！这便是《鲁布革冲击》给我们的启示。
云贵边界。深山峡谷。黄泥河上。372米落差。
据说，早年水力勘测人员惊喜发现此地，问及地名，当地布依族人回答：“鲁布革！”本意为“不知道”，勘测人员误作地名，标入地图。
如今，这个“不知道”，不仅全国闻名，而且为世界所知。
1981年6月，国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站，并列为国家重点工程。
1984年4月，鲁布革工程作为水电部第一个对外开放窗口，采取了一系列开放措施。此后，出现了魔术般的施工效率。
今年7月，李鹏副总理在全国施工工作会议上提出全面推广鲁布革经验。
“鲁布革冲击”迅速波及全国施工界。
其实，人们对它知道得仍然很少。
一　石　击　起——
鲁布革改革是靠“开放”冲撞出来的。
1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。这笔贷款虽只是工程总投资的一小部分，但却如一石投水。
根据使用贷款的协议，部分项目实行国际招标。鲁布革工程原由水电部14工程局施工，已开工3年。为了使用世行贷款，工程三大部分之一——引水隧洞工程这块“肥肉”被从14局的“饭碗”中捞出来，投入了国际施工市场。在中国、日本、挪威、意大利、美国、联邦德国、南斯拉夫、法国8国承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。同时挪威和澳大利亚政府决定向工程提供赠款和咨询。于是形成一项工程三方施工的格局：一方是挪威专家咨询，由14局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由14局二公司承建首部枢纽工程；一方是日本大成公司承建的引水系统工程。
国际招标随之而来的是合同制管理，鲁布革工程两种管理模式并存：一种是以云南电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表及“工程师机构”，日本大成公司为承包方的合同制管理；一种是以鲁布革管理局为甲方，以14局为乙方的投资包干管理。
局部突破，使小小的鲁布革成了个混合物；四国八方，两种模式，于是产生了磨擦、较量……
中国施工管理人员对合同制管理是陌生的。一条运输路，合同规定由中方提供三级泥洁碎石路。由于翻修不当，造成日方汽车轮胎损失严重，于是日商提出索赔200多条汽车轮胎。开始时管理局的同志直摇头：到底是资本家啊，逐渐他们懂得了：这就是合同制管理——一经确定就不可动摇。而在那种单纯强调“风格”没有确立合同关系的体制下，自家“兄弟”间反而又有扯不完的皮。为一件不大的事，双方可以吵得口干舌燥，吵个没结没完。最带有刺激性的是中国工人，在大成管理下，创造了惊人的效率。日本大成公司派到中国来的是30人的管理队伍，从14局雇了424名（平均计算）劳务工人。他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2至2.5倍；全员劳动生产率4.57万元／每人每年（不包括非生产人员以及各类服务人员）。去年8月，在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米的国际先进纪录。消息传到东京大成总部，总部竟以为电传有误，要求重传。1986年10月30日，隧洞全线贯通，比合同计划提前了5个月。大成公司副总裁亲赴工地祝贺，并向中国劳务工人鞠躬致谢！
而14局承担的首部枢纽工程1983年开工，由于种种原因，进度迟缓，世界银行特别咨询团1984年4月、1985年5月两次来工地考察，都认为按期截流难以实现。
近距离的对比，面对面的“较量”，没想到初战竟是如此结果！鲁布革人被震动了！
水电部部长钱正英来到工地，话语沉重：我们既要坚持对外开放方针，学习国外先进技术和管理经验，又不能在外国人面前丢中国人的脸……“中国人，不可捉摸”
鲁布革人置身在历史与现实的反差中，怨气、冤气、不服气，在一古脑儿喷发……
想想吧：10年前，这里荆棘遍野，蛇兽出没，他们就奉命进山安营扎寨，开始工程前期准备。顺理成章，以后的程序应该是：等拨款、施工，移交运行单位——这叫自营制管理模式。建国以来，14局的职工转战浙江新安江、福建的古田河、会泽的以庄河、下关的西洱河……不都是用这种干法立下赫赫战功吗？可现实在否定它。鲁布革工程管理局总工程师王音辉把自营制管理通俗比喻成“爸爸管儿子”的方法。没钱了，“儿子”变着法儿到“爸爸”兜里去掏，而工期则是弹性很大的，“五一”竣工，“七一”献礼，“十一”大捷，都是“胜利”，结果是：投资“无底洞”，工期“马拉松”，施工队伍越拖越庞大。公司每到一处都形成一座繁华的“城镇”，有学校、医院、幼儿园、托儿所、食堂、影院……　
但是，真的否定这种体制又谈何容易，激起的情感是相当复杂的，一位中年工程师谈到施工招标，慷慨激昂：“让我们‘拉家带口’和外国人竞争？屁！农村包工队我们都争不过。说得多轻巧，‘你们臃肿，没战斗力’，难道我们愿意吗？难道这不是一种牺牲吗？我们就象山沟里的吉卜赛人，长年累月，过着‘流浪’生活，以山为家，以水为邻，吃住差点也罢了，关键是娃娃受不到良好教育，升不了学，就不了业。为了水电事业，我们献了青春献终身，献了终身献儿孙。没人对历史负责，却要我们对现实负责，这公平吗？”
理智和感情在这里打架，这痛苦是深沉的，因为问题是尖锐的：难道中国人的潜能非得靠外国人来挖掘不成？——几乎每个平凡的鲁布革人都思考过这些本该是政治家思考的问题。民族自尊心、自信心被唤醒了！“为中国人争气！”一场没有裁判的角逐开始了。
14局鲁布革工程指挥部在首部枢纽工程发动了千人会战。指挥部离工地只有3公里，许多人一个多月没回去。局长们都是清晨4点多钟进被窝，脑袋沾沾枕头，七八点钟又下了工地。基层干部干脆在洞里铺块板，累了躺一会儿，醒了再干。工人中推迟婚期的，放弃奔丧的……使外国专家惊叹的奇迹终于创造出来了：1985年11月，大坝工程按期截流。
在庆功典礼上，一位外国专家说：“你们中国人，有时真令人难以捉摸。”
是的，按期截流进一步推动了施工者自己的“琢磨”。“会战，我们的优势。一靠领导带头，二靠强有力的行政组织，三靠科学地吸收外国专家建议。于是创造了这辉煌壮举。”
另一种看法恰好相反：“这恰说明了中国施工管理的弱点：均衡生产搞不好。会战总结起来总是成绩1、2、3、4、5、6、7，问题1、2、3。可这1、2、3造成的影响却远比七条成绩更深远。”
是的，就在截流出其不意地制胜的同时，厂房工程却莫名其妙地败北了，两次调整了领导班子，可工程进度还是上不去。
啊，鲁布革，你充满了可歌可泣的事迹，又提出了可思可考的问题！
“主人”——“奴隶”思辩
一位在大成公司干活的中国劳务工人很坦率地说：“日本人的管理就是金钱加鞭子（指惩罚）。有的管理人员开口闭口‘我是开过工钱的’。工人抽烟时间稍长一点，就跳起脚来骂。我总认为是在我们中国的土地上，我们是主人，怎么又成了奴隶了呢？”这感受是强烈的，又是模糊的。在这里，流传着外国人哭鼻子的故事：隧洞工程开挖到40米时遇到了复杂的203地层，工程进展迟缓。负责这个断面的日本系长，七尺男子汉，掩面痛哭。厂房工程上不去，负责咨询工作的挪威专家魏克先生茶饭不思。一再恳求延长工作期，没得到应准，在欢送他的宴会上，他负疚地哭了。
还有一个故事：厂房工地急需钻头，挪威专家想方设法，用最快的速度从奥斯陆空运过来，却被闲置在某办公室里半个多月。挪威专家直摇头。尔后，一位挪威秘书小姐来工地，用手提箱提来40多个钻头。咨询组长夫人来工地探亲，亲自带来了急需的喷浆车配件……
这些事情究竟应该怎样解释？在日本大成公司，中国工人是被雇佣者，却创造了比当“主人”时更高的效率。在中国土地上，外国人却表现了相当的责任感。
14局鲁布革工程指挥部负责人张基尧这样回答：“如果鲁布革工程干垮了，让我上经济法庭。我有理由：人财物的主动权一样都不在我手里，你要我负什么责？我们工作中出了问题，常说‘由于种种原因’，既然有‘种种’，自然要由有关人士共同负责，实际上是每个人都没了责任。我的责任感是靠时时想着党培养我这么多年的良心维持的。”啊，可爱的中国人，非改不可的旧体制！生活中的主人，从来是责权利的统一者，实践者呼唤：给我这样一个体制！
大成公司的管理，正是在这个意义上被研究着。
中国劳务工人体验了两种管理，有些一致的感触。他们赞成大成管理机构精简，说：“一看咱们办公楼那么多就来气。”他们感慨日本管理中“现场第一”的观念，说“大成施工现场都停着吉普车，供工人办公事使用，以提高工作效率，我们的车都是领导‘视察’用”。
在一次座谈会上，有位工人说：“我们最好学习国外先进管理方法，但在人际关系上还是维持中国式的感情色彩，别搞‘金钱加鞭子’，动不动开除、解雇那一套。”有人当场出难题：“外国人能解雇你，也能多给你钱，中国干部不能解雇你，也不能多给你钱，你给谁干？”他笑了：“年轻时给外国人干，老了再给咱们干”。
新的，旧的，中国的，外国的，就是这样被人们掺在一起，咀嚼着，没有嚼烂，没有完全消化，但确实在咀嚼着。
“国情”不能被当作遁词
议论的同时在行动。
经水电部上报国务院批准，1985年11月，鲁布革工程厂房工地开始试行外国先进管理方法。
工程师黎汉皋被请出来担此重任，他痛痛快快答应了。经理问：“你凭什么干好？”
回答：“凭中国知识分子的良心。”反问：“你给我什么保证？”
经理：“实行承包合同制，经济独立核算，人员由你组阁。”
“那行！”黎汉皋走马上任了。
厂房建设指挥所成立了。从原来负责这项工程的三公司1500人中抽出429人，组成施工队伍，实行所长——主任——工长——班长——工人五级串联式管理。不设副职，党群团干部全部兼职，工人实行一专多能。指挥所成立以来，培训了21个工种，平均六人中就有一人取得了驾驶执照。一个过去需要40多人的班组，现在5、6个人就够了。所长黎汉皋一抓工时利用率，二抓空间利用，三抓定额管理。指挥所成立40天，完成产值等于1984年全年总和。到1986年底，13个月中，不仅把工程原拖后的3个月时间抢了回来，还提前四个半月结束了开挖工程，安装间混凝土提前半年完成。去年11月赵紫阳总理和李鹏副总理视察工地时说：“看来我们同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。”
如果是支报喜不报忧的笔，文章该在这里结束了。然而，我们不应掩盖黎汉皋们遇到的困难。
难在哪儿？
27公里长的黄泥河上，有五种工资制度。报酬最高的是日本大成公司的劳务工人；其次是承包日本川琦重工斜井钢管制作安装的安装公司；再次是实行工资含量包干加效益分成的厂房指挥所；第四是实行工资含量包干的职工；最后是一般工资。有工人说：“在黄泥河挣钱，不是看谁能干，而是看给谁干。”大家住在一起，酒壶一端，无话不讲。
心理不平衡的能量是惊人的。——外国人承包的，不好左右。可你厂房指挥所能独立吗？你吃饭得进食堂，看病得上医院，有娃娃得上学……这么多人为你服务，你得奖金他不得，这了得？！于是怪事咄咄：工人去领水泵，不给，拿奖金来；到修配厂加工一个螺丝，不干，拿奖金来……
其实，就连日本人，“分配”这条指挥棒在工地也有点失灵。标书规定，日方可以决定中国劳务工人的工资，可真要调，行不通了。理由是在中国降工资等级可是件大事，将来没法做工作。无奈，日方让步，只升不降，提出了38人的晋级名单。中方一审核，又摇头，认定，光提这些人会引起工龄长，资历深的人的不满，于是中方提出了103人名单，两个名单一对照，重合部分只有四人，日方表示难以接受。双方就此终究未能形成一致意见。
……这类的事例，顺手可拈。改革，有时艰难得象在泥泞中行走，费大力迈出一步，待你拔出了脚，那脚印立刻又被周围的泥泞淤没了。难怪，虎将黎汉皋五次提出辞职！
有人无可奈何地说：这就是中国国情。
不，鲁布革人不服气。旧体制的短处毕竟不是全部的中国。“中国国情”，不应是放松改革的遁词，只能是奋力改革的依据。改革带来了阵痛，而阵痛中必将会诞生新的婴儿！
（附图片）
赵紫阳总理、李鹏副总理于1986年11月18日视察了云南鲁布革电站工地　谢玉良摄云南鲁布革电站首部工程由水电部第十四工程局包建，这是大坝机械化施工场面　谢玉良摄