企业改革创新篇——获得企业改革创新奖的经营者发言摘要 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　企业改革创新篇
——获得企业改革创新奖的经营者发言摘要
编者按：承包经营责任制的普遍推行，使企业在完善经营机制方面取得了突破性进展。不少企业在深化改革中，勇于开拓，大胆创新，取得了突出的成绩。日前获得国家经委企业改革创新奖的首钢等七个工厂，就是杰出的代表。今天本报刊登的，是这七个工厂经营者的书面发言中的一部分。
　　以承包制为中心的一系列改革，使首钢形成自我激励、自我约束的企业经营机制，连续９年利润平均递增２０％。
首都钢铁公司董事长周冠五：首钢是１９７９年国务院确定的全国８个企业改革试点单位之一。我们根据现代化大生产的特点，在企业内部实行岗位承包和专业承包，即：把企业对全民承担的责任和企业经营目标，层层分解到人，既包又保，并对包、保的任务实行严格的考核。在内部分配制度改革上，１９８４年起，国务院批准首钢实行工资总额与实现利润挂钩浮动，使职工收入的增长由过去的伸手要变成现在的自己创。对国家，１９８３年主动把年上交利润递增率从６％提高到７．２％。改革以来，我们注意尊重广大职工的主人翁地位，逐步完善了民主管理的领导体制，企业的重大决策都先提交全体职工充分讨论，再由职代会决定。
以承包制为中心的这一系列改革，使首钢形成了自我激励、自我约束的企业经营机制，体现了国家、企业、职工三者利益的一致性。目前，我们已连续９年实现利润平均递增２０％。１９８７年实现利润１３．４５亿元，跃居全国第三位，为改革前１９７８年的４．４９倍；国家从首钢得到的实际收入逐年增多，１９８７年上交财政税利１０．１亿元，９年共上交５９亿元，企业用自留资金为国家新增固定资产２１亿元，９年国家从首钢实收８０亿元；企业留利逐年增多，加快了首钢主体设备现代化更新改造步伐，实现了计算机控制。在生产发展的基础上职工生活不断改善，１９８７年职工月平均收入达１８２元，比１９７８年提高近２倍。
承包，不是一包了事，而是注意摆正承包经营与企业内部管理的各种关系，使承包经营取得最佳效果。
吉林化学工业公司经理霍荣华：我们公司承包经营搞了５年，对上，主要是上缴利润递增包干；对内，目标分解，层层承包；同时，横向联合与承包经营相结合。５年来，国家多收了３个亿，企业多留了１．２亿，职工收入明显提高。
承包经营的作用很大，但也不能代替一切。吉化注意摆正承包经营与企业内部管理的各种关系。
一是摆正承包经营与技术进步的关系。我们不是拚设备，而是集中资金，抓技术改造。５年中，共投入资金３．２９亿元，相当于整个企业留利５５．５％，完成了２２４项技术改造项目，使一批科研成果转化为生产力，保证了经济效益逐年提高。
二是处理好承包中的利益分配关系。承包基数是利益分配的基础，定高了，承包者望而生畏，定低了，承包者唾手可得。我们采取一年一调基数，拉齐各单位“起跑线”，使各单位在平等条件下竞争。
三是处理好承包经营与企业管理的关系。吉化按照“抓管理，上等级”的要求，从基础工作抓起，由定性管理向定量管理转变。
四是处理好承包与思想政治工作的关系。我们先后开展了“认识王凤山”的讨论，进行“我爱吉化”教育，使“团结、进取、实干”的吉化精神和“严、细、实、快”的吉化作风发扬光大。
竞争是商品经济的特色，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。招标竞争为经营人才的脱颖而出创造了条件。
沈阳电工机械厂厂长李正治：按照承包合同，我厂１９８７年要实现利润３６０万元，如果完不成经营目标，厂长要免发奖金，减少工资，直到只拿５０元生活费，并就地免职。我在中标承包时，这个厂正面临着许多困难：市场不景气，订货任务不足，原材料涨价，增支因素达４００万元。要实现合同目标，风险确实很大。
可是，竞争当厂长，不是人家要我干的，而是我自己投标竞争来的。经营目标也不是政府下达的，而是我根据厂里的情况主动提出来的。这是自找压力，自找风险。跨地区、跨部门的招标竞争，为人才流动、为企业家脱颖而出提供了条件，竞争也给应聘者带来了风险和压力。这风险和压力也是动力。我参加投标，为的就是干一番事业。
去年，我在企业内部搞了全面承包，把经营指标层层分解，风险共担、利益同享，调动了广大职工积极性。我还注意集思广益，听取群众意见，提高决策的科学性。结果全年实现利润３６２万元，比１９８６年增长１３％。
承包经营以后，企业的经营者要致力于内部的配套改革，在配套、完善、深化、发展上下功夫。
北京第一机床厂厂长刘庆桃：承包之后，企业的自主权扩大了，压力和风险也大了。一年来的实践使我们体会到，当企业和国家的关系明确之后，主要任务是要认真搞好企业内部改革，通过层层承包充分调动各单位和广大职工的积极性。我们注意解决了几个问题。
首先是立足于企业长远发展，积极抓好品种开发，促进技术进步。其次是针对承包中容易出现的“重产量、轻质量”的现象，我们把质量列为重点考核指标，实行质量否决权。第三，严格进行考核，考核时只追究内部第一责任。第四，强调整体效益，提倡打团体冠军。第五，把承包责任制和加强企业管理的基础工作紧密结合起来。第六，解决好承包人的利益问题。
在新的一年里，我们要进一步配套、完善、深化、发展“保、包、精”承包责任制，使企业内部改革取得更大成效。
推行优质品达标工资制，改革企业的分配制度，是提高产品质量和经济效益的一个途径。
邯郸春蕾瓷厂厂长史广森：陶瓷业是微利行业，经济效益低，但对社会贡献大。１９８５年，我厂开始实行亏损自补，欠债自还，盈利全留，一定三年不变的特殊政策。１９８６年，我们在“单车承包”的基础上，首创“优质品达标工资制”，实现利润１３８万元，还债１１７万元，产品质量和经济效益达到全国同行业先进水平。
所谓达标工资制，就是工人生产的产品每交１０００件一级品，按不同品种的不同单价计发工资，不受工资等级限制，多交多得，少交少得，不交不得。生产的二三级品销售收入和成本相抵消，企业不赔不赚，厂里不发工资；次品则倒扣工资和奖金。
１９８６年前，我们实行计时工资加奖金的分配制度，工资管饭，奖金管干，它的最大弊端是只考核劳动时间，不考核劳动成果，干多干少、干好干坏一个样。我厂工序复杂，手工操作多，产品质量与工人的自觉性、责任感有直接关系。而一级品率高低决定着我厂的盈亏，所以达标工资制非常切合我厂的实际情况。
“将点兵，兵选将”，劳动组合搞活了固定工制度，为企业带来了生机。
青岛显象管厂厂长王昭地：我厂是个中型企业，１０８１人中，固定工９９９人，主要生产１４英寸和１７英寸黑白显象管。
过去，企业机构臃肿，人浮于事。企业不改变这种状况，劳动生产率和经济效益不可能提高。去年，我们在劳动制度改革上进行新的探索——实行劳动组合制，“将点兵，兵选将”。
推行这种办法，科室由２９个精简到１８个，生产人员及辅助生产人员减少了１４．９％，一般管理人员减少了近１／４。组合后全厂富余人员１７７人。
劳动组合使企业人马精干了，同时也逼得企业寻找门路安置精简下来的人员。我们成立了劳动服务公司，开办商店和粉刷油漆、木材加工等十多个服务组，同时与外单位搞了５个项目的联营，使富余人员大部分得到了安置。
劳动组合提高了职工的生产积极性，去年同１９８６年比，显像管产量近４０万只，提高近１０％，成品合格率达到８５．７％，提高３．６６％，销售收入提高６０．８％，消耗下降，利税比上年提高３０．１９％。
随着承包制的发展，“厂内银行”应运而生。它之所以能发挥经济杠杆作用，在于按照等价交换原则，在企业内部全面实行买卖关系。
吉林省通化市第三针织厂厂长叶淑梅：我厂是个小型针织企业，从１９８２年开始，在实行承包经济责任制的同时，办起了“厂内银行”。
“厂内银行”的特点是，把企业内部一切经济活动都以资金运动形式直观地体现出来，按照等价交换原则，实行买卖关系，由“厂内银行”计价结算，对资金运动进行监督、控制，为落实承包制提供了可靠依据。
为了适应落实承包制的需要，我们把“厂内银行”的核算工作沿着纵向延伸，承包到哪一层，“厂内银行”就跟踪到哪一层，经济指标包到哪个岗位，“厂内银行”就核算到哪个岗位。
实行买卖关系，增强了职工的价值观念，调动了大家当家理财的积极性。在生产经营活动中，“厂内银行”起到了经济杠杆作用，有效地控制了生产费用的支出，降低了成本，提高了效益。“厂内银行”也强化了计量定额、原始记录、标准化等项基础工作，促进了企业管理素质的提高。我厂从１９８２年以来，工业产值年平均增长１１．７％，利税年平均增长１７．６％。