工厂里的“小特区”——记辽阳印染厂聘用香港人管理带来的冲击波 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

工厂里的“小特区”
　　——记辽阳印染厂聘用香港人管理带来的冲击波
　　本报记者　段心强
1987年8月。辽宁省辽阳印染厂“一分为二”：漂染、成装两个车间，划为工厂的“特区”，由应聘的4名香港技术、管理人员全权管理；印花、设备两个车间依旧由自己的干部管理。同一个舞台上，跳着两种节拍截然不同的舞蹈。
印染厂领导人在自己“承包田”里，巧用嫁接刀，把新生幼芽嫁接到原来的机体上，培育出品质优良的“杂交种”——具有香港现代化管理特点、又符合大陆实际情况的管理企业新模式。
新的模式充满生机和活力。第二个月就使产品出口，当年就使这个两年亏损200多万元的企业盈利56万元。
第一个冲击波：不可避免的倾斜
任何一种新制度的诞生，都是以旧秩序的失去平衡为代价的。
8月1日，4名香港人“上岗”后，立刻在“特区”职工耳边拉响声声警号——
过去染色前打样，要千余米，如今只能用70厘米。
原来化料，一化就是个把小时，如今规定半个小时化完。
白布上有个泥点，一定要洗掉后再染。
迟到、早退一会都要扣发工资，上厕所也规定一个浮动时间……
香港和大陆企业管理上的落差像瀑布，撞击这个落后的工厂。然而，对于麻木的人，开始并不十分生效。一天下午，一台包缝机出了事故，设备科一名副科长找到维修工张需林时，已是下班时间，可巧他妈又来把他找去办一件私事。结果包缝机没有修好，漂染车间停产两个半班，影响产值十万元。
香港人员困惑不解，找到厂长张文胜质问：“这里的工人是工厂的主人，为什么对工厂这么大损失不心疼、不着急呢？！”
“要是在香港该怎么办？”张文胜以询问作答。
一个港方专家一笑说：“在香港根本不会发生类似事件。只要你还是这个工厂的人，厂里有事要你办，你就是有天大的事都得回厂，病了也得抬回厂里。”
张文胜又问一句：“假使香港真发生了这种事怎么处理？”
其中的周先生说：“那只好炒鱿鱼了。”
正在思考处理方法的张厂长，为了让这个冲击波冲击一下领导干部和职工群众，召开厂部扩大会议，讨论如何处理这一事故。
“张需林平时表现不错，利用下班时间干一件私事没错，别说开除，警告都不够。”
“设备科副科长亲自去找人，没有什么责任。”
“值班副厂长也问过此事，责任已尽。”
干部、工人习惯的论理方法压在天平的一端，于是另一头就高高翘起。
“这就是说，企业的十万巨款是在谁也没责任的情况下损失的，”张厂长幽默地说，“这不是太可怕了吗？同志们，是要改变一下我们的思维方式和传统标准了！”张文胜停了一下，宣布处分结果：
开除张需林厂籍，留厂察看半年；
值班副厂长罚款50元；
设备科副科长罚款50元。
不久，“特区”又除名两个不请假就去干私事的工人。
第二个冲击波：观念意识上的校正
时间观念、竞争意识……。许多新观念、新意识虽然在辽阳印染厂讲过多次，但真正开始还得从4个香港人到这里管理车间算起。
一天中午，车间的几个女工到中心化验室找女工程师田淑文聊天。上班铃响过5分钟时，港方王先生示意提醒，不见效果。王先生忍受不了，面带愠怒地提醒：“田工，上班时间到了吧？！”
田淑文很不好意思：“我错了，下不为例。”
“为什么要下不为例？！”王先生反问一句。
“对，现在就改。”田淑文送走了客人。
王先生抓住这件事不放，马上告到张文胜那里。张厂长想，看来，企业的改造，关键在提高人的素质；提高人的素质，重要的是重建自己的观念。因此，他召开职工大会，点名批评了这几个聊天的职工。
全厂又一次震动。大家学着港方人员那样，走路带小跑，上楼一步几个台阶，说话简明扼要，把时间花在工作上、事业上……
许多新观念就这样悄悄地注入到职工的意识之中。
过去搞印染，许多技术员合着干，免不了充数的“滥竽”不说，大家谁也学不会完整的印染技术。港方人员给大家分色号，每个技术员包一个色号，负责漂染全过程。根据每人染布的数量和质量，分发不等量的工资。从此，不用号召和组织，大家比着干，开始了长年累月的竞争。染布的一等品率由40％多增加到70％多。
第三个冲击波：领导体制上的提醒
“特区”原有两个党支部书记，在定为“特区”前说话算数。可自从港方人员管理后，从不找他们商量工作。两个党支部书记向党委诉苦。党委认为，实践证明我们的车间也可以不要专职的党支部书记，那就去掉，车间的党支部由党员选举支委，不算车间干部，只搞党的建设，作好思想工作，保证生产“锦上添花”。
适应基层需要，厂级机关深化改革。党委两部一室一个纪委合为一个政治工作部，人员减去大半。全厂27个科室缩减为4部1室，机关干部由98人减少为49人。多数是一人一摊，没有中间环节，效率高。过去多年解决不了的问题，如今一星期、三天、一天就解决了。
第四个冲击波：工作方法上的质疑
港方人员管理车间两个多月，没开过一次会议。找谁有事，单独对话；和职工之间搞点“感情沟通”。
这是对厂里常用的“会议贯输法”的否定，许多干部不适应。厂长张文胜开始质疑：这“会”是咱们的“专利”还是“利”中有“弊”？他在寻求新的工作方法。有一次，张文胜和港方人员在一个干部的使用上有分歧，开会统一认识？人家没这个习惯；面对面谈，怕把关系搞僵。他动了脑筋，在星期六晚上动员爱人汤汤水水做几道菜，请港方4人到家共进晚餐。他们边吃饭，边聊天，双方的心好像有根导线连通。这时，张文胜谈了对这个干部的了解和看法，港方人员改变了自己的观点，继续让这名干部在“特区”工作，成了得力助手。从此，每星期六搞一次厂长和港方人员的聚餐，交流一下感情和意见，形成一种“星期六聚餐会”工作法。
辽阳印染厂对港方人员管理车间发出的冲击波是区别对待的。有利的，用；不利的，顶。有一次，港方人员提出工人两班倒，印染厂对厂情进行具体分析，就没接受。