加强管理是企业改革的当务之急——部分企业界人士座谈企业管理 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

加强管理是企业改革的当务之急
——部分企业界人士座谈企业管理
编者按：10年来，改革取得了很大的进展。但由于企业管理落后，劳动纪律松弛，应有的改革成果被抵消了不少。与发达国家相比，我们技术装备落后，管理更落后。中华民族一向有着吃苦耐劳的优良传统。但是，毋庸讳言，管理不善，自由散漫，松松垮垮，怕苦怕累的消极因素在一些企业滋生以至蔓延。只有深化企业改革，提高管理水平，提高劳动效率，才能促进企业经济效益和整个社会效益的增长。
目前企业管理水平低的原因是什么？怎样提高企业的管理水平？就这些问题，本报经济部邀请北京的部分企业界人士进行了座谈。不久，本版还将开设“向管理要效益”专栏，希望广大读者积极参加这个讨论，发表自己的见解。
技术装备落后，管理更落后
于瑢（北京东风市场总经理）：目前商业服务业普遍存在着重利润、轻管理的倾向。管理落后问题很严重。我们商业企业最大的困难是资金短缺，可是我们的资金利用率怎么样呢？全国十大百货商店，年资金周转次数，好的为10次，差的只有5次；百元资金利税率高的为130元，低的只有30元；相差十分悬殊。资金利用得好坏，很大程度上取决于管理水平。如果我们加强管理，把资金年周转次数由5次提高到8次、9次，甚至10次，不是能节约大笔资金吗？因此，加强管理，潜力很大，管理不善，浪费很大。
王济生（北京手表厂厂长）：我们厂是个亏损大户。1981年我们厂还给国家上缴利税8000万元，去年却亏损1000万元。几年来变化那么大，原因很多，人浮于事，管理松懈也是一个重要原因。我们厂有3200名职工，真正干手表的只有1000人。现在厂长是指挥不灵，奖金已失去激励作用。为了对付名目繁多的检查验收，厂里设了一大堆科室。其中有些对上有用，对内无效的科室，根本发挥不了管理效能，反而弄得机构臃肿。
陈俊棠（北京内燃机总厂企管办主任）：现在企业技术装备落后，管理更落后。管理水平低主要表现在：人浮于事——三个人的活儿五个人干；人不顶事，或素质差，干不了，或“磨洋工”，出工不出力；只能上不能下，工作条件只能好，不能坏，收入只能多，不能少；人心不稳，极易受到外界环境的影响。我们厂年产汽油发动机15万台，仅装配工人就1200人，而美国一公司年产15万台汽油发动机，只用600工人。按我们的装备技术水平，完全可以减人，可减下的人怎么安置呢？
宏观管理不理顺，企业很难办
李惟成（北京开关厂厂长）：管理分两个层次，一是宏观管理，一是微观管理。现在微观上企业管理水平低，这是事实，企业管理的潜力很大，也是事实，但是为什么企业的管理水平提不高呢？关键在于企业缺乏加强管理的内在动力。所以，我认为问题主要出在宏观上。
现在搞企业管理上等级，出发点是对的，但方法上有问题，制订的标准又多又细，可是由于企业没有积极性，这些标准反过来又成了束缚企业手脚的条条框框。考核利润指标，谁管理得好，谁的贡献大，谁的基数就高。同一个行业，干同一样工作，不能按同一个标准按劳取酬。为了下一年日子好过，企业只能有意压低基数，这种心理状况怎么谈得上“满负荷”呢？人们常说外国的管理比中国强，是中国人笨吗？不是，我看是中国人卡中国人。
王济生：企业加强管理，首先要有个前提，就是产品适销对路。手表近年来在国内市场滞销，生产得多，积压得就多。积压多了，就得降价处理，经济效益就要下降，职工的工资、奖金就发不出去。香港出口手表很多，但不生产机芯。我们厂的机芯质量不错，而且很薄，完全适合香港市场的需要。我们想往外挤，但办申请手续需要半年，找个客户又得半年。生产什么，厂子自己做不了主，没办法，只好抽人去搞第三产业。
如果只是少数企业管理落后，那是微观上的问题，如果是普遍现象，那就是宏观上的原因了。微观上管理不好，国外也有，管理落后企业就倒闭了。现在许多理论问题如企业财产关系、厂长的地位等仍没有根本解决，职工在分配上期望值又过高，厂长很难管。
盛日俊（北京第一机床厂副厂长）：政府管理机构改来改去，看起来精简了，却成立了许多公司。不少公司掌管着计划物资的分配权，对企业发号施令，甚至敲诈勒索，为企业、为基层服务的思想远没有树立起来。他们对企业的干预多，变相摊派多，企业缺乏自我发展的良好的外部条件。就拿最近这次评职称来说，上面要求由有关部门来进行培训，连写论文也要请人指导，无非是向企业要钱。1983年评职称，我们一分钱没花，这次评职称花了10万元，还不算脱产培训耽误的工时。
陈俊棠：管理落后是常见病、综合症，与历史、社会、宏观上的改革有直接或间接的联系。有些是从旧体制的娘胎里带来的，如人浮于事，就是50年代以来实行低工资、多就业造成的，还有根深蒂固的吃“大锅饭”的思想。9年来我们在企业先后实行了扩大自主权、党政分开、政企分开、两权分离等一系列改革，但是很多关系仍没有理顺，很多理论问题也没有根本解决，所以，管理落后一方面是旧体制种种弊端的集中反映，同时也是新旧体制并存、相互碰撞的结果。
关键是提高人的素质
陈俊棠：在同等条件下，企业间管理水平仍有差距，这说明加强企业管理，企业仍是主体。企业管理，就企业本身而言，关键是企业领导层的管理意识。现在不少企业的领导是技术型的、是偏才，管理素质不高。我厂自1979年开始，始终把改革同加强管理结合在一起。最初是划小核算单位，建立综合管理科室。继而引进全面质量管理，实行从旧管理模式向现代化管理模式的过渡。1984年制定了发展战略和实施目标管理。今年又实行承包，在部分车间搞优化组合的试点，实施一个多月来，效果显著。我们体会到，加强企业管理，不是要把力量加在旧体制上，而是要加在改革上，加在强化新体制上。
钱秀珍（北京新新服装公司经理）：企业管理的核心问题，是人的素质。我前些时参加人大会议，住在一家大饭店。饭店门口的两个门卫衣着笔挺，可是却满嘴脏话。我十分惊愕地看着他们，他们却无动于衷，根本不知道这是不应该的。现在上上下下都牢骚满腹，只比收入，不谈贡献，不谈责任，这怎么行。我觉得，人总是要有信仰的，要有一股精神力量的。
我们公司许多职工是插队、去兵团的回城知青。刚回来时怨气很大，总觉得社会欠了他们很多。1982年我担任领导时，就面临着两种选择：先抓效益，还是先抓管理？抓效益，见效快，很露脸，容易受到上级的称赞；而抓管理要下苦功夫，没有三五年见不了效。我们选择了后者。我们在严格管理的同时，加强了职工的思想教育，教育他们热爱企业，热爱岗位，钻研业务。这项工作虽然是潜移默化的，但是稳定了职工队伍，增强了企业的向心力，使90％以上的职工热爱本职工作，遵守职业道德。有了这个基础，再加上实行了计件工资，最近我们又翻新了店面，经济效益增长很快。今年一季度，销售额和利润分别比去年同期增长27％和20％。这说明，抓管理，抓思想教育，虽不能急功近利，却增强了企业的后劲，符合企业的长远利益。
“综合症”要综合治理
于瑢：加强企业管理，嘴上年年喊，报上年年登，可收效甚微。要改变这种状况，必须在两方面努力。一是端正指导思想。长期以来，在经济建设上存在着重外延、轻内涵，重效益、轻管理的倾向。都想扩大生产经营规模，却不愿在内涵上挖潜，在管理上下苦功。在不少上级领导眼里，谁挣钱多谁就是好经理。其实，由于当前的价格关系没理顺，挣钱多并不能完全反映出企业的实绩。多经营些彩电、冰箱，销售利润马上上去了。不扭转这种倾向，企业效益高、浪费大同时并存的现象就无法改变。二是要有得力的切实可行的措施。不光要考核企业的利润、销售额（或产值），更要考核企业的劳动生产率。要制定几条硬指标，并同奖惩挂钩。宣传典型时也要注意，不要只宣传它挣大钱，要看它是怎么挣的，管理水平究竟如何。
陈俊棠：加强企业管理，宏观上要制定一些鼓励政策。机械行业物耗占成本的70％—80％，我们厂1985年废品损失达500万元。如果能把降低物耗节约的钱拿出一部分奖励职工，职工长工资的钱都够了。
王济生：加强管理，要进一步分清宏观和微观的职责。厂长负多大的责任，就必须同时赋予他多大的权力。我认为企业管理要放手让厂长来干，政府部门只要管好三件事：一、选好厂长，不论通过什么方式，要保证厂长具有较高的管理素质；二、要研究行业情况，为企业提供正确的指导和良好的外部条件，不要横加干预，重大决策要听取企业和多方的意见；三、要清正廉洁，诚心诚意地为企业服务。只要这三条做到了，厂长还是有办法管理好企业的。
（本报记者 刘燮阳 莫新元 赵兴林整理）