“集团军”中的智囊团——记深圳赛格集团决策咨询委员会 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

“集团军”中的智囊团
——记深圳赛格集团决策咨询委员会
本报记者　林晰
历史上有些不同寻常的做法，人们常常在事后才认识到它的重大意义。
1986年1月，深圳赛格集团开始组建，如今已是一个拥有158家电子企业的集团公司了。去年年产值达20余亿元，员工两万，可称得上是一支庞大的集团军了。这个集团军中，有个引人注目的决策咨询委员会，它聚集了一批专家、学者、教授以及离退休具有高级职称的人员，构成了一个“软科学”咨询机构。
出谋：既务实又务虚
经营决策，是集团在经营过程中，根据市场调查和对本企业的分析，针对某一项课题，由领导层做出决定。在赛格集团，通常是把带有根本性的大政方针提交智囊团的高级顾问们议论。这种议论既务实又务虚，提倡唱反调，相互启发、互为补充，在不同的方案中选择最佳方案。
赛格集团作为全国实行股份化的试点，目的是为了寻求推动经济改革深入发展的途径。对此，集团无论在理论上还是实践中都感到困惑，董事会决定把高级顾问请来深圳。对这一改革深远意义和巨大作用的评价，今天也只能说是刚刚开始。顾问们比较一致的认识集中在这样三点上：一，股份制不仅是一种经营方式，更重要的是一种产权的组织形式；二，股份制具有“三化”特征，就是主体的分离化，权利的证券化，管理的社会化；三，股份制的双层决策体制（即董事会领导下的总经理负责制），能够有效地促进企业经营机制的完善。大家以国内外的具体事实为股份制的功能作了有力的阐述。例如，上海有的企业在近一两年间，就通过证券市场的投资，不花国家一分钱创造了巨大的利税。总之，推行股份化是使企业成为独立的商品生产者和经营者的坦途，这一改革将在中国大地上充满着活力。
传统的陈腐观念是十分可怕的：个人持有股票和从事股票交易，岂不等同于不劳而获的剥削行为吗？董事会对此虽然不以为然，但要真正去实践却不免心有余悸。董事长马福元就问自己：“会不会有人说我是‘正在走的走资派’呢？”……集团把著名的经济学家蒋一苇请来了。蒋一苇开门见山地说：“这些年我一直在鼓吹股份制，而你们则是实践者。”他认为，一个有实力的企业集团走向国际市场，要搞跨国公司，必须推行股份制，走资本联合的道路。赛格集团是横向联合的产物，这种联合有自身的规律，先是生产的联合，继之销售的联合，然后是资金的联合。“资本是中性的东西，资本不等于资本主义；股票也是中性的，可以有国有资本，也可以有私营资本。”股份制是科学处理产权关系的一种形式，资本主义和社会主义都可以利用这种形式。从商品经济来讲，股份制只是经济活动中的运行机制，这种机制得有一种载体，载体是没有阶级性的，任何社会都可以加以利用。这是多么明确的概念呵！赛格集团推行股份制的决心下定了，方案已经制定，而且深信这将是寻求推动我国经济改革的最佳支点。
主意：来自高度的责任感
赛格集团决策咨询委员会的高级顾问，根据需要分为四种方式：一是长期式，常驻集团，参与日常工作；二是定期式，规定活动周期，定期来集团参加业务工作，完成有关任务；三是不定期式，根据需要，集团约请参加有关重大决策的研究；四是特约式，按照集团的约定和集团提供的资料，顾问在约定时间内提供咨询意见和决策意见。
无论是哪种方式聘请的顾问，都对赛格集团的事业充满了高度责任感，这正是决策咨询高质量的保证。在我手头有十多份顾问们提供给董事会的建议书或为某一专项课题提供的可行性调研报告，这都是顾问们深入实际花费心血写出来的。年近古稀的桂林电子工业学院计算机系教授陶栻，鉴于香港市场将我国普通机床大量购进，然后安装数控设备又以高出两三倍的价格返销内地，提出了《我国经济型数控机床发展现状和对策》的报告，并多次往返于桂林深圳之间，促成了赛格集团组建中外合资企业生产数控机床。
经济的迅速发展，特别是电子行业的日新月异，带动了从数量标准向质量标准的转化。武汉音乐学院两年前在深圳买了几百台收录机，大型机一用即坏，小型机噪音很重，听一次音乐耳膜要疼痛好几天……集团的常务顾问吕仲瑜，是质量管理方面的专家，他提出了加强电子产品质量的报告，以及树立“赛格”产品形象的问题，并奔波于集团成员企业中去把质量关，现在以“赛格”牌命名的一部分电子器件和整机开始批量进入国际市场。
南京无线电公司前总经理黄健之，年纪过线被“一刀切”了。集团看中了这位年龄过线而雄风犹存的企业家，把他请来深圳，当了集团的首席顾问、科技委员会的副主任，直接参加集团的日常工作。这是一位洞察企业经营脉络的行家，在赛格集团中成为举足轻重的人物。去年搞市场销售的同志等待元旦、春节的销售旺季，惜售思想严重。黄健之到全国市场跑了一圈，发现人们普遍担心涨价，求购心切，提出了“抓紧抛售，处理积压”的决策方案。这样很快就把几万台电子产品销售一空，回笼货币上亿元，企业如释重负，生产经营一下子畅通了。
支柱：改革大潮中的精神力量
赛格集团如今在国内外颇有点名气了，在欧、美、非洲以及东南亚地区设立了自己的销售网点，外国资本也有来投资的。这些成绩说明集团是由一批精明强干的企业家所组成，他们顺应中国改革的大潮，并在其中寻求了优势，也赢得了优势。顾问们认为成绩只是一个新的起点，不断地创新和发展才是集团永恒的主题。
——电子行业亟需大批高科技人才，集团借鉴硅谷的经验，决定在深圳大学、杭州电子工业学院设立奖学金。作为集团高级顾问的深圳大学副校长应启瑞、杭电学院院长周行权，全力支持集团的做法，把最优秀的毕业生输送给集团，他们还对集团用各种方式培训人才提出了具体方案。
——为了集团的机构更加精干、有效，董事会决定在内部实行劳动力的优化组合，实行职务工资加功能工资（按职工掌握的专业技能递增工资），目的是鼓励员工做到一专多能。顾问们赞赏这种做法，并关切地提醒集团领导人注意可能产生的后果，防患于未然。……
课题：加强基层的决策工作
赛格集团“高层次”的决策咨询工作是搞得成功的，一批讲求实效的智囊人物，是激发企业活力的有生力量。当前一个重要的课题是，需要重视和加强“低层次”的决策咨询工作，使“高”“低”层次的决策咨询工作更紧密地结合起来。所谓“低层次”参与决策，是指集团所属各企业，要注意增强广大职工对企业经营成果的关心，发动广大职工积极参与决策，加强职工代表和管理人员代表组成的生产委员会，建立职工合理化建议的制度，以及建立质量管理、目标管理小组等等。而要让广大职工参与决策的活动，一个共同的原则就是尊重职工的各种意见和他们的创新精神，也就是注意发挥他们的“潜在智能”。应当说，在生产经营活动的第一线，这种“潜在智能”是无穷无尽的。
总之，决策者要十分重视职工在企业活动中的能动作用，不仅重视高级专家和专业人才的作用，也要重视每个生产者和管理者的创造性作用。只有“上下通风、左右通气”，一个企业才有可能同心同德地进行奋斗。
“事业即人”，事业和人的智能是联系在一起的。赛格集团高度重视智囊团的作用，这大概是它经营管理取得成功的一个秘诀吧。