把住经济效益这根标尺——北京人民机器总厂优化劳动组合纪实 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　把住经济效益这根标尺
　　——北京人民机器总厂优化劳动组合纪实
　　本报记者 朱维群
衡量企业优化劳动组合是否成功，主要标尺是什么？“不能单纯看减人多少，也不能看是否赶得上眼前的‘风头’，而要看‘优化’出经济效益没有。”拥有6000多职工的北京人民机器总厂厂长朱谈林这样对我说：“当前我国经济改革到了物价、工资改革这个关口上，能不能闯过去，归根结底还要看企业能不能增强对各种不利因素的承受和消化能力。优化组合的着眼点必须放在这里。”
对这个厂优化组合进度，有人认为“气魄不大”：搞了8个月，只完成干部一层。但也有人担心“动作幅度”过猛了：一般干部精简124人，占总数10％，中层干部精简63人，占总数51％，生产能否吃得消？而朱厂长他们心里却很踏实：企业在生产多年持续上升的条件下，到8月底工业总产值比去年同期又增长15.8％，实现利税增长23％，上缴利税增长22.3％，这样的效益是历年罕见的。这些数字说明优化组合出了成效，可以放胆干下去。
责任目标能进不能退
这个厂生产的单色、多色胶印机已占据国内市场的70％，产品供不应求。但是厂领导心头总压着一股危机感：从长远战略目标看，企业已走到不扩展国际市场就没有出路的关头，而现实状况是企业在国际同行业中还居于二流水平。“西德一家类似规模工厂，产量是我们7倍。工作日有效工时，国内合资企业可达6小时，而我们才4.1小时。新产品走完设计、投产、销售、反馈一个回程，没有三五年不行。这样低效率的内部运行机制，不‘优化’怎么得了！”
“优化”的第一刀，选在干部队伍。这既是因为指挥枢纽机构重叠、人浮于事已成为提高企业总体效益的主要障碍，也是因为不先搬掉干部的“铁椅子”，砸工人的“铁饭碗”就没有说服力。全厂32个科室根据企业目标要求压减至26个处室，实行部门首长负责制，基本不设副职。“优化”并不意味着单纯缩减。精简后的26个机构中就包括为强化出口经营和售后服务而新建的出口公司和技术服务处。
竞争新职务，干部、工人“机会均等，公开竞争”。而首要一条：对经济责任目标不能有半点含糊！
原大件分厂厂长，有管理能力，去年完成任务量已递增到60万小时。但在今年总厂下达的66万小时面前，他不干了：“就是改革也完不成。谁有能耐谁接！”全厂5大基础件中有4件归这个分厂干，这一来全厂装配成套期都因此而延误了。总厂把底牌亮给推荐、自荐上来的30多名竞争者：表明对66万小时的态度和措施，不敢较真的，别干！原厂长在这股竞争压力下让步了，表示可以完成64万小时，但总厂态度是：事关全厂总体效益，一点不能退。结果，机加工出身、又有生产计划工作经历的原厂党委宣传部长刘德龙自荐上岗。他到任后和全车间174名职工逐个谈心，帮助解决他们的实际困难，同时狠抓早开车晚停车，把工时利用率从过去的3.7小时提高到5小时。当我采访他时，他颇有信心地说：“拉下的装配进度已补上了，产品合格率上升到98％，今年任务可以完成。我们已在做明年的技术准备工作。”
在严峻的责任目标面前，全厂原44名中层第一把手中有10名被换下来。无论上岗的是旧人还是新人，“优化”前的目标都是最低基数，都要承诺更严格的效益指标。总厂领导在大会上宣布：企业要为国家分忧，干部要为企业分忧，9月份效率、质量、工时利用率经验收未达到协议指标的部门，将重新“优化”。
“隐性失业”公开化
传统人事干部制度，首先是保证尽可能多的人有口饭吃，企业效益倒在其次。优化劳动组合开始触及这个“本末倒置”。这个厂各处室以任务定岗，每个岗以工作量满12个月为满负荷，任务不足的则将内容相近的2个或2个以上的岗并为一个岗。多余人员或充实车间，或到“劳动市场”待岗，或提前退休。优化方式，首先是兵点将，然后是将点兵，双向选择，平等竞争。公开性渗入历来最神秘最森严的人事干部制度。
原设计科设一正三副四位科长，这回只留一把交椅。经全科和有关科室推荐、自荐，厂评审小组集中，再经60名科技人员代表投票，决定原科长潘伯庆连任。潘伯庆主持评聘各组组长，同样不设副职，全处130人投票点将。结果原8个组长中4个留任，还有4人由将变为兵，充实到科研岗位上。各组按“本人填志愿，组长聘组员，处里总平衡”的程序优化组合。由于组长肩上压着责任目标，挑人慎而又慎。能力强、肯干的，几个组争着要；平时表现差劲的，一时间投靠无门。平衡下来，“隐性失业”公开化、集中化了：6人列入编外待岗，2人到车间劳动，5人试聘，共占全处人员10％。
各处室优化组合后一人多岗的超过50％，运转反而加速。生产处管理组过去两个月才能完成的清仓任务现在20天就完了。设计处由一人最多管300至400个零件工艺上升到每人管500个，原定明年4月完成的工艺整顿任务，预计可以提前到一二月份完成。
能否说优化组合就完成了？老潘说：“老实讲，现在也只有80％的人满负荷，真正优化还可以精简20％！考虑是第一次搞，外部社会人才流动机制远未完备，所以很难一步到位。有些可以减的人是我们做工作塞到组里的，最多的塞了5次才塞进去。”
人们承受能力在变革中提高
不久前厂宣传处在工人中做了一次“民意测验”，结果令人鼓舞：在513张调查表中，支持优化组合的占83.2％，赞成破除“铁交椅、铁工资、铁饭碗”的占90.5％。当然也有少数工人认为：这样一搞，社会主义的优越性不见了。
副厂长朱武安分析这个结果说：“我们多年来以为‘三铁’给工人提供了某些基本保障，要打破它怕工人承受不了。其实‘三铁’使企业效益、收益被日益膨胀的职工人数这个‘分母’平分了，有出息肯干的工人多劳不能多得，积极性被压制。企业效益提高缓慢，国家吃亏，工人也吃亏。从总体上说，工人并不是旧体制的受益者。”磨工班长田福仁说得更干脆：“干的和不干的一样凭年头升级，拿一样奖金，等于干的养不干的。车间里干活的都盼着把背上的‘小地主’给‘优化’掉！”
全厂工人大约要精简500人，这促使每个人都不得不分析和掂量自己在优化组合中的位置。几位车间班组长告诉我：“一般来说，有技术又肯干的人心情安定，而平素能力和劳动态度较差的人比较紧张；生产第一线由于普遍缺员，所以比较安定，而人浮于事的二、三线人员就比较紧张。”这部分工人也看出优化组合是大势所趋，那么多干部都精简下来了，自己与其被动地挨日子，不如主动改变形象，参与竞争。供应处有的女工是过去靠关系从一线“逃”出来的，现在意识到迟早要被精简，于是主动要求返回一线。企业在市场上面临的危机感、风险感，就这样被分解为每个职工的危机感、风险感。
自信心较足的这部分工人，脑筋也没闲着。许多人提出减员承包班组、承包设备的方案。机一车间两位天车工提出，原定员3人的一台天车由他们两人承包，干不好甘愿受罚。机二车间一项车工活，过去5个人干900小时工作量，现在3个人表示可以完成1000小时。眼下这些工人还关心着另一个问题：“既然5个人的活3个人干，那么5个人的饭也应当3个人吃。”他们希望工资改革跟上优化组合，个人收益同企业经济效益更紧密地挂钩。铸造工人李更义说：“如果铁饭碗砸了，捧瓷饭碗还是吃不饱，优化组合带来的效益恐怕不能持久。”