窗口，进来的不光是技术——北京自动化技术研究所创办中外合资公司的启示 [复制链接]

第3版(科教·文化·体育)
专栏：

窗口，进来的不光是技术
——北京自动化技术研究所创办中外合资公司的启示
本报记者　朱维群
北京自动化技术研究所两年来创办了3个中外合资的科研开发公司。最初目的是开几扇窗口，便于吸收、移植国外先进技术。然而，从窗口进来的除技术，还有更引人深省的东西。
中外合资公司这个“子体”同国营研究所这个“母体”之间，在效益和人的潜能发掘方面反差强烈
中美合资北京自动化科技开发有限公司成立第一年，经营额就有273万元，实现利润96万元，合资双方当年收回各自投资成本。第二年营业额758万元，实现利润130万元，人均创纯收入3.8万元。
研究所与日方合资开办的北京康泰克电子技术有限公司运营仅半年，盈利20万元，年人均创纯收入超万元。
研究所这个单位虽已有30年历史、500名职工，可去年创纯收入才57万元，人均只有1000多元！
合资公司获益没有脱离科研本行，其科研开发速度也比所里的平均速度快得多。
中美公司两年开发6项主要科研成果，全部达到国际先进工业生产水平。他们引进的一种温切斯特硬盘是美国两个月前才问世的新品，已成功移植到国产微机上。他们引进的粉漆喷涂设备，当年开发，当年投产，迅速形成批量生产能力，被列入国家“七五”期间重点推广工艺。
中日公司不仅能做出日方母公司全部产品，并能返销日本市场，其计算机硬件相当近年国际水平。
合资公司的有效工时率，据统计达60—70％，挤净水分，也有50—60％。尽管比日方母公司的70—80％还差一截，但比研究所高出一倍。
造成如此反差，是因为合资公司从国外引入了管理层吗？不是。外商虽参加董事会，出任总经理，但每年来京次数很少，更未派常驻人员。公司日常管理全部由原研究所人员承担。
是因为公司吃“偏饭”，网罗了所内精兵强将吗？也不是。公司人员是以研究室为单位“切块”划过去的，后来虽辞退一些人，又新聘一些人，但人员的专业技术职务比例同所里差不多。
是因为公司肯出高工资吗？也不尽然。目前，公司人均收入说起来比所里高1倍，但他们的创收要比所里高十几倍、几十倍。中美公司的奖励基金只占其纯收入4％，而研究所的这项开支却占20％！
还是这些人，还是这些工作，还在一个大院里，为什么“摇身一变”，效益差别就如此之大？
答案清楚而简单：合资公司从外国母公司引入了先进国家通用的某些经营管理方式
中外合资公司的性质，就决定它完全不能指望国家的“大锅饭”，它能指望的只有《合资法》所保障的经营自主权。在效益目标驱使下，传统的“课题—成果—课题”科研程序被“市场—成果—市场”所代替。研究所作为合资一方，其意图只有通过董事会才能生效，而在日常业务中，与公司人员的关系已从过去的领导和被领导，变成了如今的伙伴关系。合资公司头顶上时时笼罩着市场竞争失利的风险，正因如此，它被逼着形成传统院所无法比拟的积聚财富的能力。
根据聘任合同制，合资公司受聘者必须经试用期，谁也别指望发个“铁饭碗”。中美公司先后录用所内43人，其中14人在试用期内被辞退。中日公司在招聘中除专业考核，还引入日本的“性格能力测试法”和美国的“程序员适应性检查法”。前者用于检查心理素质，后者检查逻辑分析推断能力，40分以下者不收，据说满分100也无人能达到。公司对职员的要求是“任务必须完成，方法自己设计。”这套制度既保证职工具有科研开发所必需的全面素质，又逼迫这种素质尽快产出效益。
合资公司的制度：每人每个工作日都须填工时利用表，表内基础统计单位为半小时，由组长核准、会计统计，算出每个人的有效工时率。凡与业务无直接联系的时耗，即使是必要的会议和学习，也算无效工时。由于有效工时率直接关系到效益，又是工资调整的重要参数，它自然成为每个人衡量自己业务与能力的一根标尺。副所长张雁之说：“过去，所里为解决考勤问题，实行过翻牌子、打孔，直至所长亲自站大门，至今也未能根本解决问题。而同样的人去了合资公司，这个问题却消失了。”
合资公司的分配制度也依法另起炉灶。中日公司中方经理徐伟新说：“原则是增加级别、缩小级差，改变现行工资制的‘赶班车’、‘跳跃式’弊端，让职工年年都有盼头。”在他们的工资结构表中，能力工资一项竟分56级。职工每年一调，每调可升3至5级。按这个制度，职工在25岁至45岁之际，也就是在他最能干、家庭负担也最重之际，工资升幅可望最大，其作用是激励职工在人生黄金年龄段上创出效益。
这种机制，使职工既能分享企业在市场上挣来的效益，同时又分担企业在市场上遭遇的风险。合资公司主要不是靠劝说，而是靠制度改变人的观念、习惯，发掘人的潜能。
发生在身边的竞赛，使人们更清楚地看出传统的办所模式不行了
研究所参照合资公司的机制，推行了一系列优化组合办法：集中科研力量筹建高技术实验室，给予人、财、物自主权；将所有经济上能核算的部门都改为实业部，使之逐渐成为独立核算、自负盈亏的经济实体；推行人员组合的“双向选择”，给部门以人事辞退权……
这些改革提高了研究所运营效率，却未能从根本上扭转研究所与合资公司效益差距扩大的趋势。因为我们在实行这些措施时，一碰到实际问题就打了折扣，往往不得不迁就旧体制，不得不重定尺寸，甚至走回头路。
比如，合资公司辞退的人可以回到所里，而所里辞退的人却不能当真推到社会上去。上级既要求优化组合，又要求下岗人员“内部消化”。这样，各部门在聘用能干的人才时，也得分摊一点老、弱、病、差。全所先后有47人次列入编外，但在“利用特长”、“适当安排”名义下又先后上岗了。目前，编外只有5人，最后还得所里安排。
改革的外部社会、经济环境不够理想，改革措施不配套，固然都是困难，但人的思想观念上的不适应，也不可低估。
合资公司成立之初，人们趋之若鹜。但现在降温了：收入增加1倍，活却要多干几倍，一年里没有固定节假日，还时时面临被淘汰的危险。一些人不由自主回味起“大锅饭”的优越性。有人在所里被列入编外，合资公司要他，他还得为去不去而思想“斗争斗争”哩！已有两人因公司不肯照顾其“具体困难”而退出来。据说，还有几位也想退，碍于面子尚未下决心。倒是那些年轻气盛、急于一试身手的青年，公司对他的吸引力有增无减。这使公司人马有年轻化趋势。在中日公司，职工平均只有二十八九岁。
所领导曾同几个研究室探讨，能不能来个干脆的，就照合资公司那么干。不少人反映是：“风险太大，不干为妥”。
然而，青山遮不住，毕竟东流去。今年5月，第3个中外合资公司成立。至此，全所已有1／4的职工和一半研究室进入合资公司体制。一些所领导说，“事实证明，外国有效机制在中国能行得通。合资公司能够做到的，我们研究所没有理由做不到。”
“如果最终做不到呢？”我在结束采访时发问。
“那么，就不能排除这样一种可能：有一天，‘母体’将被‘子体’吃掉。”