八千双手牵金马 [复制链接]

第5版(国内专页（经济）)
专栏：厂长经理谈管理

　　八千双手牵金马
吉林炭素厂厂长 李圣华
我厂荣获１９８８年度全国企业管理优秀奖之后，一些同行们问我：“老李，你是怎样把金马牵进厂的？”我回答说：“靠全厂八千多名职工开展规范化群体管理。”
　　　　（一）
以往，抓企业管理，紧一阵，严一阵；一放松，就回生。职工说，这叫“阵风式”。１９８６年，为了严格劳动纪律和工艺纪律，厂里制定了一套检查、考核和奖罚制度，开始确实有效。后来，在职工中产生了逆反心理，领导在上工序检查，下道工序迅速传来了“鸡毛信”，有的为对付查岗还安装了门铃，管理层与被管理层之间产生了“鸿沟”。要管理好企业，就必须跨越这个鸿沟，增强全体职工的管理意识，变被动式为主动式。于是，我开始尝试采用规范化群体管理。
　　　　（二）
规范化群体管理就是要求人人、时时、事事都必须按标准、法规去做，减少企业管理当中的主观随意性。近几年，我们通过推行管理规范化、标准化，使企业管理的各项法规更加程序化、定量化、科学化，进而提高其可控性、可行性和有效性。
法规就是最高权威。在贯彻执行中，我们坚持做到：管人的人，首先要管好自己；管理者不能自己不受约束，专门去约束别人；领导干部要带头遵章守制，遵纪守法，发挥示范作用。工厂出入门制度规定：职工上下班进出厂必须佩戴厂徽或出示职工证。自觉遵守，坚持经常，从不因为门卫认识自己而不出示证件。今年１月，因产品质量问题，我按经济责任制规定的奖惩条件，扣发了包括我在内的所有厂级行政干部５０％的当月奖金。一次一名副厂长陪同客人下车间，由于忘记了戴口罩，车间安全员把情况反映给安全科，按规定扣了这位副厂长的奖金。
　　　　（三）
我厂工序多，生产周期长（一般石墨产品生产周期为两个月左右），班组在工序上主要是集体作业。我们发挥班组的民主管理作用，干什么，管什么，管干结合，使第一线生产工人集生产与管理于一身。全厂６００多个班组中，选聘出懂技术、会管理的人担任班组长，民主推荐质量员、安全员、经济核算员、考勤员、设备管理员、生活福利员、政治宣传员等，制定了各群体管理员的工作条例，业务工作由有关职能处室和车间职能人员进行对口管理指导。
“县官”不如“现管”。不论是谁，只要进入他们的辖区，就要按那里的规矩办事，违犯了都要受罚。一天，３０４车间高炉块工段段长因天车工不在，怕影响生产自己上车作业，被工人兼职安全员发现，命令他立即停车，下来接受安全教育。工人安全员要他在工段安全活动日上做检查，并按规定扣奖金。段长不但心悦诚服地接受了批评，而且在工段大会上表扬了这位兼职安全员同志。“县官”不如“现管”还体现在“现管”的作用是“县官”代替不了的。如：一次，３１９车间的一台废热锅炉用的净化水发生了故障，停水四小时，锅炉里的水位已经下降到允许范围以下，再继续降下去就会发生爆炸事故。在紧急关头，操作工崔志，在找不到车间领导的情况下，当机立断，及时用循环水代替净化水，避免了事故的发生。
规范化群体管理给企业带来了生机和效益。１９８７年，我厂实现利税总额第一次突破一亿元大关；１９８８年达到１．３５亿元，比上年增长１９．６％。
今年，企业外部环境严峻，减利因素高达２６００多万元，职工们献计献策，落实双增双节目标，在企业内部挖掘潜力，力争利税总额比去年有所增长。