管理 使长春站年轻 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　管理 使长春站年轻
本报记者 单之蔷
长春站的候车室，矮矮的，仅一层。客运工作人员４００多人，和当年日本人管理此站时差不多，房子也依旧，但来往的旅客却翻了１０倍。这里管理井井有条，奇迹是怎样创造出来的？
学校变成“候车室”
８０年前建的长春站，面临最大的问题是：候车室面积不足。１９８６年以前他们实行广场露天候车。职工和旅客一样，“冻三九”，“晒三伏”，风吹雨淋可想而知。然而今天，站前广场绿树喷泉，并无候车的人群。为何如此？客运主任王长山说：“一切全赖管理。管理使长春站扩大了十几倍。”
王主任对我说：“你看一下我们是怎样输送大学生的，就明白了。对大学生寒暑假乘车，我们实行了站校联网，按时组织专车去学校接学生。”
晚上，我来到长春站，目睹了大学生是怎样被纳入“管理”的。７时许，只见几辆客车开到站前广场，已在学校买好车票的大学生们一下车，就由车站服务人员举着车次车厢向导牌引导排队，然后不经候车室，就直接检票进站上车了。当大学生们在车厢里找到自己的座位坐下，这一切也不过几分钟的光景。
奇妙的“一、二、三、四……”
长春站的管理，给我印象很深的是：善于把复杂的管理内容和意图，概括成上口、易记、简单明了的类似“小九九”那样的东西。如：刚才所说的“站校联网”输送大学生，本来这个方法涉及到排队论、决策学、网络技术等多种理论，很复杂，但当它在贯彻实施时，就被概括成“三定六包”：即定车次、定座号、定日期、包售票上门、包接站到校、包行包托运、包“三品”检查、包中转换乘、包返程预售。一、二、三、四……这几个单调抽象的数字，在长春站的管理中却大有用场。如对旅客服务要求做到“七送八代”；过线路要“一站、二看、三通过”；有时是为了押韵上口，如：打扫卫生“六个一”等等。
这些简单的、扳着指头就能数过来的数字所形成的，是长春站的“内部语言”，它有助于形成一种有目标，有责任、有程序、可操作的良好管理氛围。
自尊心和荣誉感也能转化为生产力
人不仅仅需要工资和奖金，人还有自尊心和荣誉感，渴望得到别人的尊重。一个职工讲了这样一件事：“１９８６年，我们的兄弟单位长春客运段５９／６０车队在全国进京列车评比中被评为‘红旗列车’，长春铁路分局在市工人文化宫举行表彰会。会场上，获得荣誉的客运段坐在中间，而我们车站职工则委屈地坐在两边，这对我们的自尊心触动很大，我们暗下决心，我们也要夺第一。”
长春站的领导是深谙其中奥秘的，他们知道怎样把职工的自尊心和荣誉感转化为生产力。
职工为车站争得了荣誉，长春站必由人事部门形成正式文书，而不是仅仅口头表彰。
群众来了表扬信，贴出去，在大厅里任人评说，效果是：好事不断。
当长春站终于夺得了荣誉，获得铁道部文明车站第一名时，他们在长春市文化宫举行表彰大会，还要把省长请去讲话。
应该说：在长春站，管理是“科学”也是“人学”。可不可以说，这也是８３岁的长春站仍然年轻的谜底呢？