今日夏任凡 [复制链接]

第5版(国内专页（经济）)
专栏：

　　今日夏任凡
张志勇
１９８９年，对中国的企业家来说，是十分严峻的一年。国家银根紧缩，原材料不断涨价，企业生存、发展面临严峻挑战。沈阳市长途汽车客运公司，１９８９年１至５月经济效益出现严重的滑坡，运营收入出现负号，上半年完成的利润，仅是上年同期的２０％，效益以惊人的速度下跌，公司经理夏任凡面临着最直接的考验。
　　　　危机面前的夏任凡
１９８９年初，长客受着“三大危机”的困扰。
市场危机：个体客运的盲目发展，使运力和运量比例严重失衡，客运市场出现众家抢一碗饭吃的现象。
效益危机：能源、原材料大幅度涨价，仅汽油涨价就比上年多支出２９５万多元，几乎是全年计划利润的一倍。
思想危机：个体车主争聘司机：“有愿来开车的，必保月收入１０００元。”部分职工思想浮动。
面对严峻的形势，夏任凡这位硬汉表现出少有的沉稳、豁达。在全公司的三级干部会上，他同大家一起反思二年来长客所走过的改革路，他对大家说：“现在滑坡的势头不减，虽然有客观原因，但我这个总经理应负主要责任。”
夏任凡责成总会计师，向全体职工干部公布家底，１９８９年银行贷款为零，全公司只有８３万元，随时都可能揭不开锅，每月的营业外支出、燃料费等就约１３０多万元。
夏任凡向全体职工提出：“全面整顿，重振长客”的口号。他坚定地说：“如果我夏任凡今年不能为公司创造效益，年底我自动退出长客。”
　　　　改革就要面对现实不断修正自己
改革创造了新的局面，新的效益，同时也带来新的困难、新的矛盾。当年长客在全国首次搞租赁车辆改革时，从效益来看，这一改革是成功的，但“短期效应”使他不能不“忍痛割爱”。他大胆提出：收回租赁车，全公司一盘棋度难关。有人对他说：“全国客运系统都学租赁车辆管理的经验，现在你提出收回，这不否定自己吗？”夏任凡却说：“一个人就是要不断地否定自己，一成不变的事物没有，随事物的变化而变化，贯彻治理整顿方针的本身，就是改革。改革就是要在吸取经验教训中不断完善。”他亲自带领人马到基层进行考核、研究，制定切实可行的新目标，然后对公司下层的站、队、厂实行全面的目标管理。他决定推行“三师一长”制，使长客的重大决策更加具有科学性、民主性。
夏任凡说：“越是困难，眼界越要宽，这样长客就活了，不能一棵树上吊死人。”为了增加效益，他们在原有的饭店、旅店、商场的基础上，连存自行车、卖冰果的小收入都不放过。从干部到职工都憋着一口气：刹住滑坡，创出新效益。
清仓挖潜，这是夏任凡的另一作战方案，全体机关干部出动，到基层班组进行大清查，一个零件，一把钳子地进行登记入帐，使多年沉睡在个人工具箱里的零配件，重新发挥作用。
７月以后，月效益明显回升，到１０月份长客在改写了负号以后，创利１００多万元。长客在滑坡的夹缝中寻找生机。
　　　　锻造一个“长客精神”
面对经济滑坡，夏任凡说：“关键问题不是我们能不能完成利润指标，而主要是看我们是不是在困难面前有一种长客人的精神。”
“长客精神”，这是夏任凡在他一接手长客以后就思考的问题，他把培育企业精神做为一种“秘密武器”，以振兴长客。他向长客人提出“勇于进取，奋力拚搏，同心同德，锐意改革”的精神。公司党委也把树立主人翁精神、弘扬长客精神做为协助经济工作的重要任务来抓。
针对消极、等待、畏难的情绪，夏任凡有句十六字令：振奋精神，正视困难，知难而进，开拓进取。
面对效益滑坡，他动员全公司干部到一线去。公司组织上百名干部跟车下线，同心协力，把优质服务作为长客止住滑坡的保证。
长客是个微利企业，夏任凡提出：为社会服务、为人民服务的“双为”方针，无论是严冬，还是酷暑，就是大年三十有一名乘客也得跑上百里，长客职工一年约有一半的时间住在外地站点，寒冷的冬天也得趴冰卧雪在地上修车。去年夏季，交通部长钱永昌，国务委员邹家华在视察长客总站时，高度地评价了长客人的精神。
　　　　１９９０年的话题
夏任凡说：“改革的深化，要搞好配套改革，它需要我们脚踏实地地做好基础工作，搞好治理整顿，１９９０年长客要进入省级先进企业。”
面对更加艰辛的１９９０年，夏任凡在市委宣传部主持的十大厂长经理学习五中全会的座谈会上表示：“在当前困难的情况下，作为经营者，应有一种强烈的责任感，克服无所作为和保守观望的思想，稳中求进，稳中求活，稳中求发展，以实际行动为国分忧，为民解愁。”　　
　　　　　（原载《辽宁经济报》）