努力挖掘企业内部潜力 [复制链接]

第6版(理论研究)
专栏：

　　努力挖掘企业内部潜力
贾惠元　朱六义
国营大中型企业如何克服当前出现的暂时困难、求得发展？如何在治理整顿中发挥骨干作用？这是当前迫切需要解决的问题。根据党的十三届五中全会和七届全国人大三次会议精神，结合在实际工作中的体会，我们认为，解决上述问题，一方面固然需要国家创造良好的外部条件，另一方面也是更为关键更为现实的则是，企业充分发挥生产经营积极性，眼睛向内，努力改善企业内部的经营管理，搞好技术改造，千方百计提高经济效益。
十三届五中全会决定和最近的《政府工作报告》都明确提出，企业要真正下功夫改进经营管理，提高科技水平，讲求经济效益，走投入少、产出多、效益高的经济发展路子。这不但是指导当前大中型企业克服困难的行之有效的方针，也是大中型企业在任何时候都必须坚持的经营方针。我们北京电力设备总厂的发展历程尤其是改革开放以来的显著变化，也充分证明了这一点。
我厂是能源部华北电力联合公司直属的大型企业。从１９８０年以来，我厂工业总产值以年均１３．２８％的速度递增。１９８４年到１９８８年，主要经济技术指标连续５年创企业历史最好水平，１９８８年各项指标经上级有关部门考核评审达到二级企业标准，晋升为国家二级企业。１９８９年，我厂又克服了春夏之交的风波及物资紧张、资金短缺等不利因素的影响，完成工业总产值８５３０多万元，为１９８０年的３０５％，利税总额达到２１６０多万元，为１９８０年的２８８％。我们之所以能取得这些成绩，原因很多，但最基本的则是，１０年来，我们始终坚持立足于内部挖潜，充分发挥生产经营积极性，千方百计提高经济效益。
一、在做好市场调研的基础上，积极开发新产品。
搞好产品开发，形成合理的产品结构，是关系企业兴旺的大事。几十年来，我们厂一直是上面让干什么就干什么，修修配配。１９７８年以后，单纯的生产修造型企业已经不适合国家对电力生产和企业改革的要求，需要逐步转化为生产经营型企业，从“以修为主”过渡到“修造结合、以造养修”，开发研制自己的主导产品和拳头产品。我们围绕电力生产和建设的需要，根据我厂的开发生产能力，抓住当时国内大型电站辅机生产处于空白的时机，冒资金短缺、负债经营、产品研制自我消化亏损等经营技术风险，从测绘试制进口辅机的关键件、易损件和应急件入手，逐步开发了调速给水泵、磨煤机、封闭母线三大类１０个品种，与国产大容量发电机组配套，形成了较为合理的产品结构。
１０年来，我厂开发的新产品，共为全国１３０余台２８００万千瓦的机组配套。这些辅机产品替代进口节约外汇１亿多美元，每年节约厂用电达７．９亿千瓦时，企业经济效益和社会效益十分显著，也为企业的振兴和发展打下了较好的基础。
二、扎扎实实抓好产品质量。
产品质量是现代企业间合理竞争的决定性杠杆。如果产品质量不过关，或不注意改进提高，由于开发试制新产品而领先一步占领市场的优势就会丧失。正是基于这样的认识，我们在新产品开发的基础上，极为注重产品质量。除试制品外，正式生产的产品和电厂所需的备品配件，均有按程序批准的产品标准和内控分等标准。与此同时，我们还逐步建立起了从原材料、零配件、元器材进厂到产品设计、制图、配料、制造、组装、出成品直至售后服务的全面质量保证体系。由于产品质量从本质上说是全体员工素质的反映，因此，必须从基础做起，还要加强以增强质量意识为中心，提高岗位工作素质为重点的全员教育培训工作，以充分发挥现有技术所能达到的质量水平。１０年来，我们实现产品创优９项，其中国优１项、部优５项、市优３项。１９８８年优等产品产值率为６８．１３％，全面质量管理一次验收合格，部机械局向中国质量管理协会推荐我厂为全面质量管理先进单位。
三、从需要和可能出发，抓好技术改造。
技术改造的重要性是不容置疑的，但如何从实际出发，切实根据企业的需要和可能，有效地进行技术改造，防止不切实际一味贪新求尖、全面引进，或无规划无步骤地一哄而上，则是在技术改造中必须切实注意的问题。我们认为，技术改造绝不是在老技术基础上简单地扩大再生产，也不是盲目地为改造而改造，而是应该以提高企业效益为中心，以提高产品质量、开发产品、调整结构为重点，在充分利用现有技术、设备基础上，有计划有重点地增加企业生产急需的关键技术和设备的投入，改进原有的技术工艺体系，提高生产效率，进行内涵的扩大再生产。“六五”以来，我们完成技术改造工程２８项。通过技术改造，提高了我厂电站配件备品和辅机生产能力，强化了生产专业化程度，充实了产品检测手段，完善了质量控制系统，促进了企业管理水平的提高。
四、深化企业机制改革，强化内部管理。
为进一步增强企业活力，充分挖掘内部潜力，从体制上保证经济效益的持续稳定增长和各项决策、措施得到有效实施，还必须对企业内部机制作一系列改革调整。在改革中，我们注意从企业的具体情况出发，本着使改革落到实处的原则，建立健全了较为规范化科学化的管理体制。
首先，针对我厂产品品种多、工艺复杂、产品制造与电站抢修并存的实际，我们建立了以总厂、分厂（部室）、车间分别为决策层、管理层、执行层的三个层次。几年来的实践证明，这一改革较好地处理了统一决策调度与分层自主灵活管理执行的关系，各个层次职责明确，各司其职，初步做到了统中有活、活而不乱。既增强了决策的科学性，又提高了执行决策的自觉性，管理效率也有所提高，减少了扯皮现象。
其次，抓基础工作，强化内部管理。抓内部管理，向管理要效益，提了许多年，但成效一直不大。我厂也在一定程度上存在着这一问题。在经营管理实践中，我们认识到这主要是由于“管而不严、严而无度”造成的。也就是虽有各种管理措施、条例、责任制，但没有切实执行，或是虽想切实执行，却又无切合实际便于严格执行的具体而又明确的规章、手段，从而导致扯皮或者失之武断。据此，我们一是提高各种规章的严肃性，有章必依，违章必究，并把各种规章制度和经济责任制有机结合起来；二是依据生产管理过程和工艺流程的实际，按具体、明确、实用的原则，制订了一系列管理规章、技术标准、岗位素质标准、岗位流程、主导产品成本、物耗标准等等，并在此基础上尽可能地转化为管理工作标准、程序标准，基本上做到了生产经营活动的每个环节都有章可依，职责明确。这些扎实的基础工作，大大减少了规章制度本身的空泛性模糊性，增加了是否违章的明确性，提高了违章责任归属的透明度，使企业管理向科学化规范化方向前进了一步。
第三，在确立厂长负责制、强化生产经营系统之后，两次修订了“三个条例”的实施细则，党委的保证监督作用得到有效保证，职代会的民主管理作用得以充分发挥。党政工三者基本上能做到各司其职、各负其责，既能独立开展工作，又能互相支持配合。