三位一体——昭通地区烟草体制改革采访札记 [复制链接]

第5版(国内专页（经济）)
专栏：

　　三位一体
——昭通地区烟草体制改革采访札记
本报记者 蒋亚平
厂长兼党委书记并不新鲜。对夏延算来说，集昭通地区卷烟厂厂长和烟草公司经理的权力于一身，最具有实质性。他所拥有的这种崭新身份，是云南昭通地区对利润颇丰的烟草行业体制进行改革——将卷烟厂和烟草公司合二为一——的直接产物。对于昭通来说，这实属迫不得已，也是理智的选择。１９８６年在昭通卷烟厂的发展史上格外意味深长。由于关系不顺、管理松懈，产品质量大幅下降，报纸直言批评他们“萝卜快了不洗泥”。此文一出，市场销售急转直下。当年５月的全国订货会上，昭通卷烟只订出１．２万箱。这意味着该厂的机器只能转动一个月。厂里被迫限产整顿。问题种种，主要症结显而易见：产品不能适销对路。
逆境之下，一直不大协调的烟厂和烟草公司架打得更厉害。公司怪烟厂产品质量不好，结构不合理，只顾盲目扩大生产。工厂怪公司销售不积极，供应的烟叶质量不好。厂长、经理两顶帽子，就是在这种时候被叠在一起重重地加到了夏延算头上。
两套班子变成一套，是对传统烟草体制下工商这两个部门利益的一次尝试性调整。以前分属于生产和流通两个领域的两个利益主体，由于夏延算这么一“兼”，变成了一个利益主体。很快有了新的气象。以前两股为争夺“蛋糕”常常反向扯动的力量，现在合力把“蛋糕”做大。生产部门开调度会，制订生产计划，总是先请销售部门介绍市场情况。同样，销售部门在外订货，也是先征求生产部门意见，并请在第一线工作的车间主任一起外出参加订货会，让他们直接听取消费者的意见。仅仅是体制上的一点调整，就产生了以前多年费九牛二虎之力也难达到的效应。
这种“体制效应”辐射到农村，福荫农民。
早春３月，在昭通城郊桃园村四组烟农周吉才的门口，记者看到这样一副对联：“迎新春人人欢喜喜上添喜，辞旧岁家家致富富上加富”，横批是“连年皆好”。对联鲜明地表达了近两三年昭通烟农因收入稳步提高而产生的欢畅心情。周吉才眉开眼笑地告诉记者，他家１９８６年种烤烟收入２０００多元，１９８９年达到４０００多元，３年增长一倍多。“连年皆好”的当然不是周吉才一家。１９８６年，全区收购烟叶仅８０万担，其中上中等烟叶只占６３．４％。到１９８９年，全区收购烟叶１５３．９万担，上中等烟叶占７１．９５％。烟农总收入比３年前增长一倍以上。
烟农收入稳定提高，是昭通烟草体制变革后产生的另一引人注目的效应。在工厂和公司合并前，按规定，烤烟的生产和销售由公司负责，公司因人手少等原因，往往重销售，轻生产。烟农缺少技术、资金等方面的强有力支持，加上烟草公司常常打摆子似地“多了砍，少了赶”，弄得烟农无所适从，积极性受挫。
烟厂由此也倒了霉。烟叶质量不高，卷烟质量无从谈起；烟叶数量不够，卷烟厂便常常“断炊”。所以，烟厂、公司合并后，夏延算“一班人”马上成立了平行于销售部门、卷烟生产部门的烤烟生产部门，专门组织、扶持、研究烤烟生产。短短两三年时间，全地区的烤烟品种逐步得到优化，关于烤烟生产的科研有了大的进展。在这以前，昭通曾被认为是云南省不大适宜种烟的地方。现在，已经迅速发展成为云南烤烟的第二大生产基地。更值一提的是，农民利益越来越受到尊重，烟农正逐步渗入这“两合一”的体制，成为新的合作一方。“公司（工厂）＋农户”这种近年已经显示蓬勃生机的组合方式，已经在昭通卷烟、烤烟生产链中显出雏形。烟厂和各县公司通过自己的专职技术队伍和聘请的农民技术员，无偿或低偿提供推广新技术所需的手段和原材料，并对重要的生产资料给予补贴，提供充裕的平价粮食免去烟农的后顾之忧，以把烟农同自己紧紧捆在一起。双方的责任和义务，都通过明确的形式固定下来。这样，以前互相猜疑、互不负责、甚至互损利益的双方，通过一定的组织和契约形式的连接，逐步变成互相信任、互相约束、互为利益的双方。工商“两位一体”开始变成农工商“三位一体”，昭通的烟草行业由此显示出空前的活力：
卷烟生产，１９８６年２１．３万箱，其中甲、乙级烟占２８．３９％；１９８９年生产４７．６６万箱，其中光甲级烟就占３３．１４％。
产值、利税，１９８６年工业总产值１．０２９亿元，上交税金０．７２亿元，利润１２４万元；１９８９年工业总产值达４．１８亿元，上交税金３．７６亿元，利润１２００万元。若以１９８６年卷烟、烤烟总税利为基数，昭通烟草系统近３年以１年增加１亿元的速度跨出三大步！
昭通卷烟开始引人注目。卷烟行业抽检合格率已上升到９４．５％，比３年前增加了近３０个百分点。画苑、龙泉、猕猴桃三个品种已经成为云南省优产品，行销全国２８个省、市、自治区。