深化改革则活——高安瓷厂的成功之道 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：奋进中的国营大中型企业

　　深化改革则活
——高安瓷厂的成功之道
本报记者 赵相如
高安瓷厂近年在江西出了名。这个从１９６９年建厂以来多数年份亏损的厂子，１９８８年起出现了根本的转机，利税总额每年以１５３％的速度递增，今年上半年实现利润又比去年同期大幅度增长，产品远销全国３０个省、区、市。
为什么这个厂近几年会一改旧貌？
厂不在大小，深化改革则灵
厂长徐国光很坦率地对记者说：“经过多年的折腾，再像以前那种吃大锅饭的生产经营管理方式，只能使厂子走入绝境。企业要搞上去，唯一的出路是切切实实地进一步深化内部改革。”
记者问：“现在说不改革的厂子几乎没有，为什么在你们厂里改革显了灵？”
徐国光笑笑说：“搞改革不是为了赶时髦。改革的根本目的是要调动全厂职工的积极性，形成一股合力，以少量投入形成多量产出，让生产效益充分发挥出来。”
高安瓷厂１９８５年也搞了改革，实行过经济承包责任制，好了一阵之后又不行了，原因是责任只到厂部和车间，并没有到个人，工人并不关心，大锅饭照样吃，结果厂子亏得一塌糊涂。徐国光看准了这一点：改革如果没有真正体现“各尽所能，按劳分配”的原则，就无法调动职工积极性，更谈不上深化。因此他大胆果断地在厂里的人事制度和分配制度这两个最为关键的问题上开刀，让改革的触角横向到边、纵向到底，人人参与。
外部的干扰一定要顶得住
所谓改革人事制度，就是在职工中实行“动态优化劳动组合”，不搞一次组合定终身，采取不断优化、不断组合的办法。所谓分配制度改革，就是职工收入分两次发付，每月１５日给基本工资的３０％，让人人都有饭吃，其余收入，月底根据劳动数量、质量、效益、协作精神等方面情况考评后发给，体现“各尽所能，按劳取酬”的社会主义分配原则。人事制度和分配制度改革形成了一股“冲击波”。全厂在第一回合优化组合时，精简合并４个科室，落岗７名正副车间主任和３２名正式职工。于是来说情的电话、条子不断，有的甚至进厂责问，在厂里出现了骂街的，扬言要自杀的，都冲徐国光而来。徐国光和厂党总支书记、工会主席一起反复磋商，统一思想：如果遇矛盾退避三舍，深化改革就成了空话，企业还得过半生不死的日子。第一步迈不开，以后什么事都办不成。于是，他们深入车间、班组，也到职工家庭，做细致的思想政治工作，讲清道理。这时候，上级政府坚决为高安瓷厂深化改革撑腰，明确宣布：阻碍瓷厂深化改革者，是党员要按党纪处理，是干部要受政纪处分。这真是一场及时雨，为瓷厂创造了良好的外部环境。
“深化改革不是要让职工失业。”徐国光说：“被优化下来的职工，先进行技术培训，为他们重新上岗创造机会。要使优化上岗的职工‘吃得好’，同时使优化下岗的职工‘有饭吃’，让职工看到只要努力干就可以‘吃得好’，不努力只能‘有饭吃’，这样才会激励大家发扬积极因素，克服消极因素。”原来对“动态优化劳动组合”不理解的职工，因在深化改革中不断受到教育和尝到甜头，慢慢也就理解了。出勤又出力的，报酬提高了许多，体会到深化改革从根本上保证了工人的利益。现在全厂工人积极性空前高涨，钻研生产技术的风气十分浓厚。
时时接受职工监督
能否深化改革的关键，在企业的领导。改革牵动每个人的神经，因此当厂领导的就得时时接受职工的监督，做到无私无畏、律己忘我，才能使人口服心服。职工胡义仁熟悉业务，以前与徐国光吵过，胡义仁认为不会用自己，哪知道徐国光聘他为厂供销科长。胡义仁十分感动，拚命工作，后又聘他为生产副厂长。徐国光认为：“个人矛盾再大仍然是小事，深化改革，发挥每个人积极性，才是真正的大事。”
去年上半年厂里急需柴油，徐国光签字同意购买，结果柴油只提到一半货，另一半货款虽被追回，但几番交涉花去不少钱。徐国光主动与当事人一起赔偿了全部损失。他说：“我不能当手电筒，只照别人不照自身。当企业的头，就得严格要求，什么事都要做得摊出去不脸红。”
其身正，不令而行。搞好企业就得有好的带头人，否则深化企业改革就会变成一句空话。