新体制带来新威力 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　中国化学工程总公司第三建设公司把改变经营管理体制作为走出困境的出路，结果企业素质全面提高，经济效益勇拔头筹。正是——
新体制带来新威力
本报记者 王彦田
建筑市场人多活少，建筑企业普遍感到日子不好过。中国化学工程总公司第三建设公司却业绩不凡。
纵比：１９８６年，全公司８０００名职工，产值７０００多万。１９８８年，队伍没增，还是这么多人，产值１．５亿元。１９８９年，市场普遍不景气，化三建没滑坡，连续３年产值保持在１．５亿元水平。
横比：大量建筑企业吃不饱、没活儿干。化三建在鼓足干劲，全员劳动生产率达１．８万元。今年任务已满，明年的活儿也有着落。全国大型化工建设企业十几家，化三建效益排首位。
同样的环境，化三建何以生机勃勃？总经理陈桂久一语中的：“办法是，转变管理体制，提高劳动效率。”
从“定”到“动”
同多数大型建筑企业一样，化三建过去的管理体制：分为公司、处二级，每个处几千人，内部土建、安装、电气、机械队伍建制齐全。承接一个项目，整建制进驻工地，“按部就班”施工。土建队忙时，电气队闲着；电气队上岗，安装队没事；安装队大干，土建队收兵。但大家都得守在工地上。结果，施工高潮人力设备不足，低潮窝工严重。这种施工办法概括两个字，就是“定守”。
１９８６年，化三建中标承建安徽铜陵磷铵工程，因工期紧，逼迫化三建决定尝试新的管理办法。公司成立了项目经理部作为施工管理机构。施工队伍从公司内各工程处抽调，切块承包，干完就撤。结果，现场人员减少，工作效率却大大提高，２０个月完成过去３６个月的施工任务。
这次尝试成功，化三建即开始大刀阔斧改革管理机制。１９８８年起，化三建把公司的４０个科室精简为１８个综合科室，组建了９个项目经理部。按工种不同，成立了３５个工程队。项目经理部、工程队单独核算，都向公司负责。新体制下，过去的“综合部队”变成了“专业兵种”，按施工中用工规律灵活调配，用则来，不用则走。“定态”管理变成“动态”管理。
陈桂久说：“这一改也不是一帆风顺。中间有人担心乱，有人权力小了气不顺，有人拍桌子。但要改，就要拿出点胆量来！行不行，走着瞧。”
从“要饭”到“找活”
管理体制改革对化三建的影响是带根本性的。
过去，施工队的工作量是“马鞍形”，现在，施工队的工作量则呈“直线性”。守在一地，有忙有闲。现在一个工程队要在多个工程间冲击。如１０１土建工程队，１９９０年在安徽、江西、辽宁、北京的９个施工点穿插施工。
要适应这种频繁调动、冲击，就要派精兵强将上阵。队伍干到哪儿，老婆孩子跟到哪儿的局面不见了。
“一工一能没本事，一工多能脸上光”。工人语言朴实。现在化三建８０％的水暖工懂得工艺管道的制作安装，６０％瓦工兼任抹灰匠，４０％管工、铆工掌握一般的焊接、切割技术。
管理人员少、任务重，就要学会运用现代化管理方法。陈桂久最得意的一条是：工程队不仅能干，还能算、能管、能经营。实行独立核算后，大家都把触角伸向社会，不向经理要饭吃。“过去公司一家找活干，现在项目经理部、工程队都找活干。等于把几十个化三建推向了前台。同样的市场，其它企业比不过我”。
让用户理解
在国内，化三建的施工管理体制改革走在前头，独树一帜。但因为是“独”，也难免让人不理解。许多建设单位习惯于看见浩浩荡荡施工队伍开进工地，“家伙”齐全，才放心。化三建的施工队往往是“小规模”，于是建设单位东盘查，西打听，以为你是“空城计”。化三建坚持：你图纸、材料不齐，我队伍不进点。各有执词，矛盾难免。
化三建北京项目经理部经理贺建国介绍，我们有句口号：用自己的业绩让用户理解。讲“点”，我们承建北京３０万套子午线轮胎工程，１９８９年１月份土建队到岗，１０月份水暖队、机电队到岗，１９９０年３月安装队、保温防腐队到岗。前后梯队，轮番冲击，３６个月合同工期，２４个月按质完成，震动了建设单位。讲“面”：近几年化三建承建了大小上百个工程，其中不少是“既瘦又硬”的，结果全部工程１００％按期履约！