“小管理　大经营”——从天津储运公司的改革看企业经营机制的转换 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　“小管理　大经营”
——从天津储运公司的改革看企业经营机制的转换
本报记者 戴玉庆 朱剑红
编者按：以转换经营机制为重点，搞好企业自身改革，是中央工作会议提出的一个重要精神。天津储运公司实行以“小管理，大经营”为主要思路的内部机制转换，在这方面提供了一些启迪。企业的实际情况不同，转变经营机制的做法会各有特色。但也有一些共性的东西，即旧的企业经营机制管理层次过多，人浮于事现象严重，市场应变力不强等。这就需要企业通过内部机制转换，精简管理层次和扩大市场经营能力。正是在这个带有普遍性的问题上，天津储运公司的改革迈出了有价值的一步，他们的经验值得企业界重视。
今年８至１０月，中国物资储运总公司天津公司经历了不寻常的３个月。由于实行了以“小管理，大经营”为主要思路的企业经营机制的转换，在不到１００天的时间里，迅速扭转了上半年效益下降、生产滑坡的被动局面。改革以来的月平均利润额达到１６７．６万元，是改革前的２．１５倍，公司超额完成全年任务已成定局。
缩小管理层：转换经营机制的有效途径
天津储运公司是中国物资储运总公司下属的一家“二级公司”，负责管理１６个基层企业和科研事业单位。过去，公司长期实行“大管理”，下设２０个管理机构，有各级管理人员１５３人，包揽了许多本应由基层企业独立经营的工作，结果“龙多不治水”。下边的同志抱怨：“该服务的做不好，不该管的倒掺乱。”实践证明，旧的经营机制严重挫伤和束缚了基层企业的积极性，必须实行改革。新的经营机制的特征应该是：为基层企业“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我改造、自我约束”创造良好的小环境。
转换经营机制的改革首先从缩小管理层入手，把该管的管起来，该放手让基层企业自主经营的权力放下去。经过认真调研，公司大幅度精简机构，只保留了７个必不可少的管理部门，人员也只剩下４４人，管理部门的职责主要是服务。
新机构小而精，明显提高了效率。过去基层企业到公司办件不大的事，也要盖好几个公章，等上几个月。现在２４小时之内就可以办妥。管理人员还经常上门为基层解决问题。
转换机制后，公司发挥管理部门的职能作用，着重做好基层企业想办又难以独立办成的事情。例如，公司下属的机修厂、研究所和中专学校原是各自独立的单位。机修厂要扩大生产规模，苦于缺少场地；一墙之隔的学校场地富余，又不肯“肥水外流”；研究所出了成果，却因没有加工能力而无法把科技转化为生产力。现在经过公司出面撮合，这三家单位实现了“内联”，攥成一个拳头干，实力大增。
基层的同志称赞公司经营机制的转换“解放了生产力”。当记者问起为什么最近３个月效益提高那么快时，不少基层企业的经理、主任说：“公司变化了，环境宽松了，我们心顺了，干劲上来了。”
扩大经营面：增强市场应变力的好办法
过去天津储运公司机构重叠，冗员多，自身不创造什么效益，一年反而要开支近３００万元的管理费，相当于吃掉两个大型储运仓库的年利润。
在转换经营机制中，公司明确提出以提高效益为中心，通过拓宽经营面，扩大收益来源。公司一方面精简机构，节省下２００万余元管理费，另一方面设立６个经营机构，扩大经营规模，开展货运代理、基建工程、饭店餐饮等多项盈利性业务。
“大经营”是一个辩证的概念，它要求划小核算单位，使各个经营机构切实感受到“自负盈亏”的压力并激发动力。天津储运公司的办公地点设在本系统的一座饭店里，过去无偿占用４层楼面。改革后，这座饭店变为一个独立核算单位，取名“金桥饭店”。公司在此办公要交租金。为节省开支，公司腾出两层楼。“金桥”光拿这两层楼接待客人，一年就可收益６０万元。
“大经营”还开拓了思路，促使基层企业“一业为主，多路生财”。过去物资储运业几乎全靠吞吐计划内物资盈利，现在计划物资的储运量下降到不足总业务量的３０％，大头要靠自己找。实行“大经营”以来，企业主动到市场上找货源，跑运输，还兼营第三产业。公司内部还本着企业优势互补的原则，促成了一系列联合。目前，公司正考虑发挥国营大型储运业的优势，力争用多余的场地和设施建成物资交易市场。
转换经营机制：人的因素十分重要
过去，天津储运公司的一些干部习惯于国家下指令，排计划，面对市场的变化没有制定针对性强的相应经营战略。正是这种落后的观念，使公司无法适应新的形势。
今年８月份，中国物资储运总公司总经理吕晓明同志主动带职到天津公司兼任党政“一把手”，提出转换经营机制必须先从转变人的观念入手，建立起强有力的组织保障。改革中，公司调离了一批不适应机制转变要求的干部，同时选用政治思想好，又具有管理经验和开拓意识的同志进入领导班子。公司下属的４个主要基层企业长时间工作被动，严重欠产、欠利税。为此，公司重新任命了这４个企业的“一把手”，很快就打开了局面，个个增产增收。