按劳分配的魅力——四川省化工机械设备厂搞活的奥秘 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：奋进中的国营大中型企业

　　按劳分配的魅力
——四川省化工机械设备厂搞活的奥秘
本报记者 陈华
５年前，四川省化工机械设备厂还是一家很不景气的企业。
“企业劳动生产率低--职工收入低--企业劳动生产率低”，与不少企业一样，它也出现了这样的恶性循环。
５年后，这个厂一跃跻身于国内同行业３１家重点骨干企业之列。横向比，在３１家企业中，它中等规模，但它的全员劳动生产率和人均创净产值占第１位，人均创利税占第２位。纵向看，企业５年间规模由小到大，各项经济指标年平均递增３０％，超过建厂以来的前１５年。生产发展了，职工收入也以年１７．８％的速度递增。人还是那些人，靠什么创造了奇迹？
厂长董兴顺的回答是：按劳分配。
不吃国家大锅饭
１９８５年四川省化工机械设备厂着手进行分配制度改革，核心就是工效挂钩的奖金分配制度。第一年，企业实现利税和职工工资总额还是“倒挂”。去年，这个厂实现利税和工资总额的比例达到２∶１，实现了“顺挂”。
在分配问题上，董兴顺一班人有这样一个思想：企业与国家的分配关系必须明确，企业不能躺在国家身上吃大锅饭。他们算了一笔大账：企业继续吃国家的大锅饭，职工就不可能不吃企业的大锅饭。最终是职工没积极性，企业没效益，个人收入也提不高。因此，解决收入问题，根本要靠发展生产力。照他们的话讲：“只有把蛋糕做大了，每个人才能多分一块。”
按照这一逻辑，企业狠练“内功”。没有计划产品，“以销定产”的处境使职工意识到，收入的增加，依赖于劳动生产率的提高。去年这个厂的全员劳动生产率达到３．２万元，比１９８５年增长了２２４．９％，人均收入也比五年前增长了一倍多。
这些年，许多企业都看到了工效挂钩这一分配制度改革的突破口，但或多或少落不到实处，原因就在于没有处理好国家这个“大家”和企业这个“小家”的分配关系。往往是：当效益增长时，奖金就增长；当效益下降时，奖金却不下降，甚至还要增长。
去年铸造行业日子不好过，铸钢分厂盈利４１万，可比起其它效益更好的车间，职工的奖金分配上还是有差距。总厂坚持工效挂钩。分厂工人说，“我们承认差别，只有好好干，争取提高效益。”今年，分厂挖掘内部潜力，找米下锅有成效，生产搞得红红火火。正是在分配问题上明确了“大家”与“小家”的关系，消除了平均主义的病根，他们才找到了真正实行按劳分配原则的钥匙。工效挂钩５年，这个厂固定资产原值增长了一倍，等于扩建了一个企业；５年上缴利税相当于１９８５年前国家对企业的全部投资，为国家赚回一个企业。
三驾马车要步调一致
在改革的实践中，四川省化工机械设备厂发现：承包使“一个萝卜一个坑”，但要每一个人都发挥作用，避免“占着茅坑不拉屎”，还得在竞争和激励机制上做文章。这就需要承包、用工和分配这三驾马车的步调一致起来。
现在，厂里实行一整套严格的承包制，根据生产经营特点，总厂对分厂（车间）采取了单独经营、内部承包和风险抵押承包三种形式。但不论哪种形式，工资奖金与承包指标必须挂钩。
承包与分配改革结合，使职工的劳动好坏一目了然，干得好的一年的奖金超过了基本工资；干得差的，基本工资都保不住。厂长董兴顺认为，“没有承包，就没有目标和责任，劳动制度上也不可能有劳动力的优化组合，分配必然是大锅饭；只讲承包，以包代管，没有分配和劳动制度改革的配套，承包制也落不到实处。”因此，在承包到位和分配兑现的同时，厂里迈出了劳动改革的步子。
改革一开始，厂里就采取“兵挑将，将点兵，自愿组合，择优聘用”的办法，不同的生产方式采用不同的组合方式：如铆焊车间，由一个技术熟练的铆工牵头，挑二三人当“二传手”，再聘一两名焊工和气割工，组成一个承包组。劳动的好坏成了组合或被组合的最重要的选择标准。
优化组合第一年，全厂有５２人被富余出来。在失去劳动机会的时候，他们第一次认识到了劳动的价值。有的找领导说情，有的觉得不光彩，有的说怪话。厂领导不含糊，让富余出来的人培训待岗，只拿７０％的工资。目前，工厂每年有占职工总数２％的人被组合掉。人数不多，对在岗的却产生了积极的震动。车间内部出现了有活抢活干，无活要活干的局面。
现在，工作表现好的工人，不仅得利，而且有名。厂里对生产经营中贡献突出的职工，实行了包括分配奖金、调资升级、评先进劳模、分配住房、解决子女升学就业等五个优先的倾斜政策，工人们把这叫作“五子登科”。
在化机厂，工人们说：“过去，为谁多拿５毛钱的奖金，大伙也要争吵。有的人干活，有的看人家干，收入都一样，谁服气？”现在工人们说：“人家多拿是干得多、干得好，你也有这个机会，这很公平，谁不服气？”
改革要讲求艺术
化机厂的分配制度改革在带来积极效应的同时，也带来了新的震荡：
优化组合下来的人，难免情绪波动。企业不能简单地把他们推向社会，还得着眼于内部消化；
分厂（车间）对总厂承包了，但它们之间收入差距过分悬殊，也影响人的情绪；
面对伴随着旧矛盾的解决而来的新矛盾，董兴顺等一班人的指导思想是：改革的目标坚决不变，策略上要讲“过渡的艺术”。归纳起来，就是要协调好两种关系：
一是集中和分散的关系。总厂只与分厂（车间）一级有分配关系。至于车间对班组的二次分配、班组对个人的三次分配，权力在下面。分配的分级决策避免了矛盾过分集中，工人们说：“自己定的章法，自己遵守。”从而减少了摩擦。总厂的集中体现在各分厂（车间）之间的分配过分悬殊时的平衡协调作用。二是奖惩和教育的关系。实行优化组合后富余出来的人坚决下岗，同时，厂里又给这些人以转变劳动观念和增强劳动技能的机会。
由于正确的把握了过渡阶段的改革策略，化机厂这几年的分配制度改革尽管步子很大，但都没有因改革引发的震荡而影响改革的深入。现在化机厂，没有人会为自己被组合掉去找厂长闹，也没有人会为分配而埋怨别人不公。
如今，说起自己的企业，工人们都有一种自豪感。不仅是收入的提高和福利的改善，更重要的是信心和自尊的满足。
而这一切都来自社会主义公有制企业按劳分配的魅力！