正视与超越——记一级企业大连显像管厂 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　正视与超越
——记一级企业大连显像管厂
杨飏
大连显像管厂在国内几乎最后一个跻身显像管家族，但却后来居上：１９８５年从日本东芝公司引进设备，仅１１个月就全线竣工投产。投产后不久，产量便超过设计能力，当年打入国际市场。投产１７个月，在国家考核的１０项指标中，７项达国家特级企业标准，３项达国家一级企业标准。投产２０个月时，产品质量达到了日本“东芝”水平。投产２３个月，还清了建厂５０００万元的全部贷款。到１９８９年投产４５个月之际，实现利润已赚回３个同等规模的工厂。
进入１９９０年，工业企业到处“滑坡”、“疲软”，而大连显像管厂产值利润却仍在增长。
对此，全国优秀企业家、五一劳动奖章获得者大连显像管厂厂长刘金堂，总结了４个字：正视——超越。
正视是一个痛苦的过程。
刘金堂去过日本考察，同等规模能力的工厂，我们人数是人家的４倍，而人家效益是我们的１０倍。对此，有人视而不见。
工厂试产时，显像管合格率曾为９３％，可日本专家一撤走骤然下降到８９％。对此也有人不以为然。
刘金堂是个血性汉子。他说：“中国人不能再当阿Ｑ了！”一个心理健康的民族应当勇于正视自己。差距究竟在哪儿？根本的是管理落后。改进管理关键要转变观念。工厂花了“血本”，班组长以上的管理人员几乎都到日本接受过专门培训，只用３个月就消化了东芝公司的现场管理经验。那井井有条的工作秩序使一位前来参观的加拿大外宾怀疑自己到了日本。日本东芝公司的一位专家也说：“大连显像管厂能和日本管理水平相比。”
刘金堂就是要创造一套插着“中国”标签的具有世界先进水平的管理方法。他要超越。
小小的“蜜蜂王国”给刘金堂一个启示：它们之所以能保持紧张高效的工作秩序，是因为它们凭借蜂王的权威形成了一套严密的控制系统。于是，他首创了“全控管理法”，即人的自我控制，规范是１４００多个工作标准。在大连显像管厂的生产现场见不到一个闲闲散散的工人，没见一个溜溜达达的干部，人人实行自我操作，自我控制，自我检查。一次因各种事务，副厂长以上领导９天不在厂，显像管装配两道工序的合格率均达到９７％，高出了日本专家在厂时的水平。这几年，产品上等级稳定率达到９９．５％。企业全员劳动生产率达人均８４３３８元，人均创利税４３１０７元，比国家首批一级企业平均水平高出一倍多。