走发展企业集团的道路 [复制链接]

第5版(理论)
专栏：深化改革 扩大开放

　　走发展企业集团的道路
东风汽车工业联营公司（二汽集团）总经理 陈清泰
党的十三届七中全会和全国人大七届四次会议再次强调要搞活大中型企业，充分发挥它们的骨干作用。积极发展企业集团，实行横向经济联合，推动企业的改组、联合和兼并，是我国在现有条件下搞活企业的一项重要措施。
一、十年探索的历程
东风汽车工业联营公司——二汽集团成立整整十周年了。回顾１０年的历程，我们是在探索一条以大型骨干企业为依托，以名优产品为龙头，发展跨地区、跨部门、跨行业、跨所有制的联合，实行专业化改造，组织社会化大生产，走集团化、集约化经营的发展我国经济的道路。
８０年代初，二汽经历了１０年建设，东风卡车开始站住了脚。为了进一步发展，当时我们考虑如何采用经济手段，通过联合发展汽车品种，拓展生产能力，组织技术服务，筹集资金等办法。此时恰逢国民经济调整时期，国家取消了对地方汽车制造厂的指令性计划，地方政府只得放手让企业“找米下锅”。那些“小而全”的汽车厂达不到经济规模，企业效益差，难以为继。在有计划商品经济发展中，缺乏对市场冲击的抗争能力，急需寻求出路。这样，在国家政策支持下，１９８１年东风汽车工业联营公司成立了。
经过１０年的努力，二汽集团现在已经形成一个以二汽为核心，以东风汽车系列产品为主业，按专业化分工、实行社会化大生产的多层次企业组织结构。成员企业以产品、技术、市场、资产为纽带，与核心企业——二汽建立了不同结合程度的企业联合体。这是一个用经济办法，由二汽牵头，按照自愿、平等、互利的原则组织起来的，跨越２８个省（市、区）、１４个产业部门的企业经济联合组织。截至１９９０年底，集团成员已达３０６家企业；集团职工总数约３０万人；固定资产原值６２亿元；主要设备６．９万台；年销售额约９０亿元。
１０年来，随着经济联合程度的深化，二汽集团走过了生产联合、经营联合和资产联合三个阶段。
１９８１年到１９８３年期间，联合从组织生产协作开始，一些成员厂淘汰老产品，由二汽转让技术，围绕东风汽车进行初步的专业化分工，企业联合维持“三不变”（即所有制、企业隶属关系、企业核算不变）的关系。１９８３年至１９８６年，为了稳定和强化专业化协作，确立企业间在市场中的关系，一些企业突破了“三不变”，与二汽实行了人、财、物、产、供、销“六统一”的紧密联合；另一批企业则实行产、供、销协作的半紧密联合。１９８６年以来，为了进一步形成经济规模，加速东风系列产品的开发，提高生产集中度和专业化水平，企业间开始建立资产关系，有些企业与二汽合并，或由二汽控股、参股，从而率先进入产权联合的新阶段。
二、十年发展的成果
经过１０年按专业化大生产、规模经济原则的联合与改组，二汽集团已初步显示出在国家和地方支持下，企业横向经济联合的强大生命力。
１、调整产品结构，发展系列品种。实行横向经济联合后，各成员厂几乎都淘汰了老产品，围绕东风系列产品组织生产。以二汽为主导，通过联合开发，“东风”系列产品由原来的３个基本车型发展到现在的７个基本车型、１５２种变型车、６５种专用底盘，共２２４个品种，各类专用车、乘用车１１大类２４５种，形成了宽系列、多品种的东风汽车“家族”。
２、建立专业化大生产体系，改变“大而全”、“小而全”的生产格局。在联合过程中，随着专业化、社会化生产的发展，汽车生产规模迅速扩大，主导厂自制率降低，东风车社会保有量增多，集团内部协作关系日臻稳定，专业化生产集团内部的市场基础逐步形成。一批“全能”厂按照产品专业化和工艺专业化的方向，引进技术，实施了技术改造。一些零部件厂已经或正在成为系列化、专业化的“小型巨人”；云汽、柳汽、杭汽、新汽四家整车厂的自制率均在２５％以内，成为各具特色的东风系列车型的装配厂。专业化、社会化生产的发展，不仅使二汽节省投资，缩短了建设周期，而且也改变了二汽自身的“大而全”，形成了较规范的专业化大生产格局。
３、发挥主导厂技术优势，推动技术进步。二汽作为集团的“技术中心”，与联营厂以多种形式实行技术转让、技术支援，以至联合开发，使这些联营厂有了技术依托，二汽技术力量也得以充分发挥。１０年来集团开发的上百个车型、上千种零部件，有相当一部分安排在成员厂试制、试验和组织生产，从而实现了主导厂向成员厂的技术转移，加速了科技转化为生产力的过程。
４、改造企业组织结构，逐步向竞争性公司体制过渡。联合和改组使大多数成员企业创造了自己的优势，并在集团内找到了最能发挥自己优势的位置。集团内为适应专业化大生产的需要，提高市场竞争能力，成员企业依其与核心企业——二汽的产品、市场和资产的连接程度，形成了以二汽为主体的核心层、骨干层和协作层的“金字塔”式结构，集团的运行正向市场竞争性机制转化，并逐步向公司型体制过渡。
５、建立销售服务体系，增强市场竞争力。二汽集团在全国有５０家销售点、２７２个技术服务站网，有几万名销售服务人员，活跃在全国城镇，从事整车、零部件销售维修服务和用户信息反馈，它们是东风车扩大市场、增强信誉的重要支柱。这些站点，可供各成员企业使用和提供服务，增强了市场竞争力，这是任何一个成员企业所难于单独做到的。
６、联合促进生产发展，取得较好的社会经济效益。联合使一批企业起死回生。“七五”以来５家紧密联合的企业，连续３年实现产量、产值、销售收入、劳动生产率、利税同步增长，资产增值１倍以上。其中柳汽、云汽与二汽一道跃入全国５００家大型企业行列。联合带动和改造了数百家企业，推动了一些地区经济的发展。一批成员企业，通过二层次联合又带动一批地方企业。联合能够较好地调动和利用社会资源，保证了二汽的生产能力连续１０年以每年递增１万辆的速度发展，中吨位卡车已达到经济规模，成为世界级卡车厂。二汽在“七五”期间就实现利税３９．３４亿元、上交利税２０．６３亿元，是１９８５年前累计数的１．７２倍和１．７４倍，资产增值１倍。
７、推动企业转型，对国家经济体制改革作出贡献。联合使一批企业从封闭走向开放，从生产型转向经营型，开始建立适应有计划商品经济发展的经营机制。二汽正从传统的工厂型体制转向公司型体制，逐步成为集团公司，母公司已拥有１０多家子企业和分公司，企业体制和运行机制正在发生深刻变化。东风集团在改革实践中，逐步形成一些改革思路，提出一些政策性建议，并得到国家有关部门的采纳，在一定程度上促进了企业改革和宏观改革的发展。
实践证明，发展企业集团，实行横向经济联合是大型骨干企业实行集约化生产和经营的重要途径。它是我国改造产业结构和企业组织结构，发展专业化大生产的一支重要力量。
三、十年实践的启示
过去的１０年是二汽集团改革与探索的１０年，有成功，也有曲折。认真总结其中具有规律性的东西，有利于扬利除弊，减少盲目性。
１、确立企业集团的地位，授以必要的权限，是发挥企业集团作用的基础。实现集约化生产与经营为主要目标的企业集团，特别是大型企业集团，是我国经济发展的重要生长点。在国家的扶植下，使它们成为我国社会化大生产和市场经营的主角，大型项目建设（或投资）的主体，实现产业结构与企业组织结构调整的着力点，进入国际市场的主力军。确立大型企业集团在我国经济发展中的地位，创造公平竞争环境，并授以社会主义商品生产者和经营者的必要权力，使它们发挥应有的作用，是加速国民经济发展亟待解决的重要问题。
２、坚持正确指导思想，制订中长期发展战略，是企业集团健康发展的前提。二汽集团在联合初期就确立了“联合为提高东风系列产品竞争力，为发展我国汽车工业服务”的指导思想。这一宗旨体现了商品经济的规律，也体现了社会主义企业的特色，因而经受住了时间的考验。以这一宗旨正确处理集团与国家、地方和成员企业的关系取得了很好的效果。
二汽集团在总结了集团成立的前五年工作之后，经反复论证，于１９８７年制订了到２０００年二汽集团改革与发展的战略构想，提出了实现这一战略目标的措施和管理体制。有了中长期发展战略就避免了短期行为，减少了工作的盲目性。
３、制订有利于资源优化配置的方针和符合商品经济发展的政策，是企业集团健康发展的条件。总结和积累集团工作中的经验，我们陆续制订了如下方针政策：
跨部门、跨行业、跨地区、跨所有制进行联合的方针；坚持对国家、地方、成员厂、二汽（集团）“四有利”的方针；“联合与改组、改造并举”的方针；采取“对内不搞集团性保护，对外不搞盲目性竞争”的既联合、又竞争的方针；鼓励专业化“小型巨人”的方针；联合从“三不变”到“三突破”的灵活方针。
上述这些方针政策对鼓励和推动集团内专业化改造、改组起了重要作用。
４、坚持联合、改造、改组，设计可操作的过渡过程，是发展专业化生产的重要途径。企业联合、改造、改组的过程，是大型企业改革的深化过程。我国现实的状况是很多中小企业缺乏技术开发能力，没有适销产品，没有稳定的市场，这是致命的弱点，而主导企业在行业中却有技术开发和占有市场这两大优势，加入集团的企业面临如何实行专业化改造的问题。
我们对成员厂的改造多是采取“眼前有饭吃，发展有方向”的办法实现较平稳过渡，防止大起大落。对一部分“两头在集团”的工厂，如十堰市缸套厂等，主要产品技术和市场都在二汽，过渡的风险较小。而另外一些厂，如新疆汽车厂则一边组装ＥＱ１４０，一边发展沙漠车；云南汽车厂一边组装ＥＱ１４０，一边发展高原车，使工厂的专业化改造有可操作性。
５、壮大核心企业力量，提高成员企业素质，是促进企业集团发展的关键。企业集团的主要牵动力在于核心企业和与其实行紧密联合的集团核心层。增强集团力量的关键是壮大核心层的产品竞争力、市场吸附力和资本的辐射力。二汽在“七五”期间完成１２．５亿元投资规模，发展了平头柴油车，增强了集团核心的实力，带动了一大片。二汽通过“请进来、派出去”的方式，使二汽现代化生产和管理的观念、制度、技术在成员企业中得到广泛借鉴、移植，使其纳入专业化大生产的体系，并初步形成一套具有东风集团特色的标准“软件”和管理优势，使集团成员的素质不断提高。
６、发挥多种联接纽带功能，强化经济纽带作用，是加强企业集团凝聚力的保证。集团内各成员企业都是独立的利益主体。多年来我们以联合技术开发、合作协作生产、建立集团内部市场，以东风车１００万辆社会保有量和参股、控股的资产关系等多种联接纽带，保持和发展集团凝聚力。其中资产联接纽带对建立集团内各企业的利益共同体具有决定作用。二汽以１．２亿元的投资参股、控股，带动了３０多家企业的５亿元以上的资产围绕集团发展目标运转，形成了集团的中坚。
７、资金的横向融通，是企业集团发展的重要手段。１９８７年，在国家支持下，成立非银行的金融机构——东风汽车工业财务公司，承担集团内的借贷、担保、贴现和对外融资业务。目前财务公司的财力虽较弱，但它的投贷方向对专业化改造、产品结构调整起到重要的引导作用。４年资金收付量累计３６亿元，营业额１８．１亿元，对加速资金周转、推动集团发展起到拾遗补缺的作用。这对逐步形成集团的投资中心具有十分重要意义。
８、大型企业集团实行国家计划单列，是现阶段培植和加速企业集团发展的重要措施。大型企业集团的发展，已经跨越了部门、地区甚至所有制，在新旧体制转轨中，需要从国家行政部门得到必要的资源，直接在国家计委和有关部门实行计划单列户头，这是一项促进集团发展的重要过渡措施。１９８７年国家批准东风集团实行计划单列，使企业有了较大的经营自主权，从而有利于提高决策效率、增强集团核心层实力，有利于发挥跨地区、跨部门、跨所有制横向联合的集团优势，加快产品结构和企业组织结构调整的步伐，有利于探索通过国家订货，实行计划经济与市场调节相结合的运行机制。
四、未来十年的构想
未来的１０年，国内汽车行业将在新的起点上进入新一轮竞争，二汽集团必须从高起点上进入新的角逐。改革开放总方针，将为企业集团的发展建立有利的经济环境和政策环境。但新旧体制的摩擦，仍然制约着企业集团前进的步伐。在新的形势下，我们面临市场目标和经营战略的转换，产品结构和产业结构的第二轮重大调整，企业制度和企业集团组织管理体制以及经营机制的新变革。因此，尚有许多需要研究解决的问题。
１、坚持“三个三”的发展战略，逐步建成具有国际竞争力的企业集团。这一发展战略的要点是：
“三级跳”的战略目标：从１９６９年到１９８５年基本形成１０万辆汽车生产能力；从１９８６年到１９９０年，在发展品种、提高质量的前提下，把汽车的生产能力提高到１５万辆；从１９９１年到２０００年，发展年产３０万辆普通型轿车。其产品发展战略是：“七五”至“八五”初期，以中型卡车的发展为重型车的能力建设提供资金；以重型车的开发和建设带动中型卡车的更新换代；“八五”以中重型车并驾齐驱，支撑轿车的开发与建设；“九五”以轿车的大量投产，开创一个面向两个市场的新局面。
“三项”战略措施：“灵活经营”即把改革开放所允许的发展商品经济的手段用好、用活，降低成本，创造更好的经济效益；“挖掘金山”即转变企业机制，用改进管理和技术进步这一双利斧挖掘内部潜力；“横向联合”即聚集社会生产力和资金，实行优化组合，创造新的生产力，实现集团发展目标。 “三层次”的公司型管理体制：即投资中心、利润中心、成本中心。归结起来是：按社会主义有计划商品经济的改革趋势，在国家产业政策引导下，进一步转变运行机制，提高汽车生产的资源、资金、技术的集约化程度，把东风集团建设成为一个具有国际竞争力的社会主义新型企业集团。
２、加快完成参与国际联合与竞争的准备工作，到世纪末成为进入国际角逐的企业集团。汽车工业国际化的趋势不可逆转，二汽集团必须以国内市场为后盾，以国际市场为目标，参与国际合作，跻入国际竞争舞台。为此，我们拟分两步走。前５年主要任务是通过引进技术、合资建厂、合作生产、联合销售等形式，寻求稳定的国际合作伙伴，改造产品结构，改善管理体制，锻炼外贸队伍，以增加整车和零部件出口，在竞争中形成销售策略和主市场；后５年，随着中型卡车的换代，重型车的成熟和轿车的大批量生产以及客车、各类改装车质量和品种的提高，建立自己的技术经济优势及国际销售服务网点，进入国际市场，出口贸易将进入实质性发展阶段。
３、为适应社会主义商品经济的发展，要逐步向公司型管理体制过渡。目前的工厂是以实物形态管理为主，缺乏经营功能，向公司型管理体制过渡已势在必行。集团的核心要建成集团公司，公司内的决策、经营与生产必须明确职责，适当分离，妥善解决集权与分权的结合。公司的上层是决策投资中心，着重价值形态管理，决定集团发展方向和资金运用；公司下层以产品或区域形成若干事业部（管理部）或分公司、子公司，主要从事经营活动，形成利润中心；各工厂主要任务是提高实物质量，降低物资消耗，形成成本中心。这样，使二汽和二汽集团经营管理逐步过渡到真正适应有计划商品经济发展的经济运行机制。
４、加强联接纽带，推动产品结构、产业结构和企业组织结构调整，发展专业化大生产。国家准备在二汽集团试点国有资产授权经营，使企业真正成为自主经营、自负盈亏的社会主义商品生产者与经营者。这有利于通过公有制内部各投资主体间的参股、控股、合资、兼并和股权交易等形式，强化集团内的资产纽带，在保证各方利益的前提下，跨过部门所有、地方所有带来的僵化、封闭格局，推动生产要素的合理流动和优化组合，构造规范化集团母子公司。同时在国家计划指导下，利用市场机制优化资源配置，以推动专业化改造与改组。
１０年的建设与改革是一条不平凡的道路。１０年的实践开拓了我们的思路。它使我们深刻认识到一个道理，坚持企业间的横向经济联合、发展企业集团，是调整结构、壮大企业的一条成功之路，也是深化改革之路。