丰田的“大企业病”及其治疗 [复制链接]

第7版(国际)
专栏：

　　丰田的“大企业病”及其治疗
本报记者 于青
两年前，丰田汽车公司着手治疗“大企业病”，一度成为日本产业界的话题。两年过去了，“大企业病”治疗的效果究竟如何？近日记者采访了丰田汽车公司专务理事矶村岩先生。
丰田汽车公司现有职工约七点二万人，是日本人数最多的企业。其生产规模仅次于美国通用汽车公司，居世界第二位。去年汽车产量（海外部分除外）约四百二十一万辆，占日本汽车产量的百分之三十一。经常利润和纳税额多年在日本企业中名列前茅。记者想了解，生产情况良好的丰田汽车公司几年前是怎样发现自身患有“大企业病”的。矶村先生说，四年前，一项关于增建职工宿舍的报告在公司内上下左右层层批阅，辗转多时未能实施，在公司内引起强烈反响。这种病主要因管理层次多，文件旅行时间长而造成的决策迟缓。
丰田汽车公司原来的组织人事系统自上而下包括：总经理、副总经理、专务董事、常务董事、董事、部长、副部长、课长、系长、普通职工。如果某项报告仅关系到一个部，付诸实施前一般需要七个印章，即某职员起草后，要经过系长、课长、副部长、部长、公司领导审阅并盖章。按职能不同，丰田汽车公司下设二百零几个部。如果像丰田汽车公司在沈阳投资建立的技工培训中心那个项目，关系到与中国有关的亚洲部、与教育训练有关的人事部、与投资有关的经理部，每个部要盖三至五个印章。通常较大项目实施前，有关报告要盖上十几个印章。项目报告从起草到最终决策，一般需半年到一年的时间。
矶村先生说，在治疗“大企业病”之前，丰田汽车公司花了一年半时间，进行制定方案和舆论调查等准备工作。一九八九年八月开始组织人事制度的改革，主要包括三项内容：其一是简化管理层次。部以下分室，室以下分组；其二是决策权下放。过去部长的决策权下放给室长，部长着重于各室协调；其三是加强弹性组合。组是起草项目计划的基本单位，根据项目需要，可以从其他组、室、部抽调人，组成专门的项目组。
改革后的明显标志是项目报告上的印章大大减少。对一般项目报告，室长就有权裁决。如果像上述技工培训中心那个项目，现在就组成专门的项目组，其报告经亚洲部长、主管董事、总经理审阅盖章后即可实施。矶村先生说，现在项目报告上最多有五个印章，从提案到决定所需时间，至多不过三个月。决策过程加快，工作效率提高。
组织人事制度改革的另一项重要内容是：增加相应待遇，淡化“当官”意识，发挥个人特长。丰田汽车公司每年新招职工数以千计，同年进入公司的人即使工作同样努力，也不可能都当上组长、室长、部长。尤其是有技术特长或专门才能、不适合或不愿意担任组织领导工作的人，改革后，对于未担任领导工作、也有相当资历和贡献的人，在职称和工资上明确给予组长、室长或部长级待遇。
记者问还有哪些数据能反映治疗“大企业病”的效果。矶村先生说，根据公司内问卷调查结果，希望恢复原状的是零，认为改得不好的占百分之五，绝大多数的人认为改得不充分，希望继续改革。听说，为治疗“大企业病”，丰田汽车公司还进行了工资制度等方面的改革。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（本报东京电）