老工业基地的新转机——辽宁省利用对外开放搞活大中型企业述评 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

老工业基地的新转机
——辽宁省利用对外开放搞活大中型企业述评
本报记者　段心强
告别过去，难分难舍；迎接未来，风大浪急。对外开放给大中企业注入活力，辽宁省大中型企业正在越过企业史上难于逾越的沟坎。今年1至6月与去年同期相比，工业产值增加13.7％，利税增长26.9％，其中利润增加2.9倍。“东北现象”与“向外战略”
1989年，有1076家大中型企业的工业基地辽宁，经济滑坡。1990年，亏损企业竟占50％，利税下降37％，许多著名的大中企业成为挂满历史勋章的“乞丐”。这种状况被称之为“东北现象”。
面对现实如何看？改变现实如何干？一部分外国人认定是社会主义经济的必然结果，癌症！有的认为它给全国提供原料、设备几十年，自然会衰老——如同绿叶变黄，是因为把营养留给新绿。省委、省政府更多考虑的是责任：辽宁作为国家的工业基地，肩负重任，特别是解放初期，钢占全国总产量的63.2％，铁占70.5％，机械占28.6％，硫酸占50.8％，纯碱占60.7％，资金交的也多。从1952年到1990年共交利税3361亿元，其中交中央2518.2亿元，扣除中央投资的888个亿，上交数还能建两个辽宁工业基地。今后要继续尽工业基地的责任，仍必须依靠大中企业。他们正视现实：原有体制一开始就给大中企业当“保姆”，使它们缺乏在市场竞争中生存和发展的能力。这是不是“癌症”？给国家贡献多年马上衰亡是不是历史的必然？
大连造船厂戏剧性的兴衰给省委、省政府深刻的启示。这个厂已有90多年历史，技术力量雄厚。制造我国第一条军舰的是它，制造我国第一条万吨巨轮的是它，制造我国第一个海上采油平台的还是它，它创了几个“全国第一”。1985年，国家“断奶”，要他们到市场里拚搏。当时国内造船业疲软，国际造船业萧条，习惯于“旱涝保收”的大连造船厂几乎关门倒闭。形势逼得大连造船厂1.5万名职工到国际市场竞争。他们派人出去学习，请外国专家到厂指导，改变了产品经济观念，巧用嫁接刀，把世界上先进的技术、设备、管理机制嫁接到自己厂的母体上，沿着购买图纸——联合设计——自己设计的台阶，进入世界一流造船厂的行列。他们生产的第一条出口船“长城号”，被船东称之为“无可怀疑的优秀船只”；他们为挪威制造的6.9万吨级成品油轮，被认为是“世界上只有少数造船技术先进的国家才能建造的船只”；他们制造的11.8万吨级油轮，被挪威船王称为“不停航的船”……辽宁省委、省政府从这里看到希望，坚信“东北现象”决不是癌症，自己的大中型企业没到衰亡期！
拂去历史灰尘，解剖经济滑坡的内幕，他们清晰地看到大中企业的症结所在：宏观上，多年进行国内封闭式自我循环，我生产啥你就用啥，缺乏自我改造动力；微观上，省里决策有误，更多地注重扩大企业外延，忽视改善内涵。许多大中企业至今应用着亚细亚作坊式管理方法，运转着日本昭和年间的机器，产品傻大粗黑，自然找不到市场的“入口”。当务之急是对外开放，改变观念，让活力在开放中注入大中企业。他们说：“世界比我们伟大，不会按我们的想法运行；我们比世界渺小，必须遵循它的法则。为大中企业找到通往未来的缆绳！”
“看不见的手”与“看得见的手”
辽宁大中企业进入市场后，在生产经营中感到有两根“指挥棒”：一是政府“有形的手”，一是国内外市场“无形的手”。前者是指导性的，后者是裁决性的，但靠前者容易找到后者。所以他们既找市场，又找市长，然后组织生产经营，对策有三——
对策之一：建立覆盖全球的信息网。辽宁大中型企业都选拔最优秀的人才搞信息，而且购置电脑、电传，扩大他们的脑袋，缩短世界的距离，延伸时间的长度。一旦看到市场的缺口，便注水成渠。比如，沈阳第四橡胶厂从信息网络上知道，国际上新规定，救生筏要由一个半人一个座位改为一个人一个座位，便立即组织科技人员联合设计，把大家头脑中的一个个“软件”物化成一个硬件——新式救生筏，许多国家闻讯赶来订货，国外几家生产救生筏的厂子因此而受冷落。事实证明，市场从来就不是一个无限的空间，不能肢解给每一家需要它的企业，你进去，他就得出来，在这里，信息十分重要。
对策之二：树立“最佳质量”观。进入市场如上战场，进入国际市场如同参加“世界大战”。我们的技术落后，处处硬拚不行，要搞“最佳质量”。许多产品不是各项经济技术指标越高越好，而是以满足用户的使用性为最佳。比如炼某种合金用的镉，一些国家的纯度为99.95％，太低，难销；另一国家的纯度高达99.998％，太高，仍无销路。只有99.995％纯度的最佳，葫芦岛锌厂引进先进技术和设备与自己厂嫁接，生产出这种镉，使国外同类厂家倒闭。就这样，这个厂各种产品已由6万吨增加到20万吨，利税由3000万元增加到1.6亿元。辽宁大中型企业在“最佳质量”上作文章，实乃聪明之举！
对策之三：多渠道“借船出海”。世界上繁多庞杂的经济交往好像纵横交错的海上交通网，有无数的航道，有众多的船只，如何出海本来就很难，何况辽宁大中企业刚被推到国际市场的大海中，航道不熟，船只不足，借船出海十分必要。可有船者谁？一、借外商的船，许多外商在国际市场的大海里航行多年，哪里水深水浅，哪里有礁石浅滩，都了如指掌，借他们的“船”出海，既安全系数大，又有利于熟悉“航道”；二、借外贸的船，国家许多外贸公司多年开辟一些航道，制造一些航船，辽宁大中企业与他们联合，或代办出口，或联营出口，或成立集团，让他们的航船都满载而出，满载而归。比如，沈阳化工厂和大连化工厂、锦西化工厂同属全国著名的化工老企业，可因为他们和港商联合，和外贸合作，与其他企业合作，四方借船，八方使风，所以在大化、锦化都产品滞销时，他们的产品仍供不应求，经济效益连年递增。去年利税8000多万元，今年将达到1.2亿元。
“超越式”引进与“反刍式”消化
辽宁大中企业在引进技术、设备和资金中，吃过许多苦头，比如某个洗衣机厂从日本引进的生产线都是人家要替代下来的东西，产品自然低人一等，大量滞销，投资1.8亿元的大厂濒临倒闭。久病成医，失误变成了企业家的财富，他们在痛苦的咀嚼中告别依赖，成熟了思索，用美元和人民币作墨写下自己的结论：“超越式”引进，“反刍式”消化！
认识一个规律，就挣脱一条绳索，获得一定的自由。他们把“超越式”引进分解为三个层次：首先，在比较中鉴别，引来世界最先进的技术和设备。比如沈阳金杯汽车公司，过去技术和设备排座次，总要坐在末排。可他们从美国通用汽车公司引进世界最先进的技术和装备，西方工业文明的嫁接一下子使他们汽车制造的沼泽地柳暗花明，好像得到孙悟空的真传，一个跟斗从排尾翻到排头，生产的客货混装轻型车成为世界同类产品的佼佼者。其次，他们知道，任何一个国家的技术和设备再先进，也不会每个技术环节、每个部件都“唯我独好”，因此，他们不指望一块云彩下雨，把各国最先进的东西集中起来，形成自己的技术和设备。沈阳计算机外部设备厂分别从香港天雄、沈康、升科、特恩等4家电子有限公司引进世界上最先进的技术和设备，然后“合四而一”，形成的技术和设备自然是国际一流，产品畅销中外，很快从困境中走出来，去年创利润800万元。第三，“超越式”引进不等同一步登天。有些企业底子差，很难一下子在荆棘丛中绽出瑰丽的“国花”，要像丑蛹变成美丽的彩蝶一样，经过一次次痛苦的“蜕变”。大连石化公司要建催化裂化装置——炼油的五朵金花之一，全部引进，苦于外汇不足，就引进主机，其他自造代用，搞成后虽算不上“世界先进”，却栽上一棵“摇钱树”。资金使企业发展获得更大的自由，接着他们从各国引进催化裂化装置的最先进部件，共育出完美的新一代装置：脑袋（电子计算机）出自美国，心脏（主机）出自西德，胳膊（上部配件）出自日本，腿脚（下部配件）出自法国……先进机器的生产确有神奇的魔力，汽油产品和质量都是世界上数得着的。
引进不是照抄，不能把外国的技术和设备搬来再版。引进后要像蜷伏于沙原上的骆驼，把吞下去的东西反刍上来，用思维的牙齿细嚼慢品，吐掉有毒物质，汲取营养成份。一是联合设计，在购买外国技术和设备时，以我国科技人员参加设计全过程为条件，让我们的科技人员在参与中把外国的先进技术嫁接到自己技术的母体上。如沈阳变压器厂在引进西德、美国、瑞士的设备时，派了最能干的高级工程师参加引进设备的设计，产品搞成，技术到手，水平反差基本消灭。二是在我们现有设备基础上引进技术和设备。如大连机车厂在从著名的英国里卡多柴油机设计制造公司引进技术时，要求他们带着我们的工程技术人员，把现有的B型柴油机改进成D型。在改制过程中，我们的工程技术人员掌握了世界最先进的技术，原有的柴油机生产线也能继续发挥作用。三是利用我们的厂房、职工，与外商合资合作，搞各种形式的嫁接：整株嫁接，以整厂规模与外方合资合作；单枝嫁接，企业拿出一个车间或一条生产线，同外商合作；多枝嫁接，企业拿出几个车间，择优婚配，分别与几家外商合资合作；环节嫁接，在生产经营的某些环节上与外商合作。以大连液压件厂为例，嫁接前困难重重，拿出4个车间分别与美国、日本、波兰等4家公司合资经营，多枝嫁接，使企业得到彻底改造，产品达到世界先进水平，畅销国际市场，利税增加5倍。这种种嫁接法代价虽大，但确能消化、吸收。
“模拟管理”与“机制冲击”
辽宁一些大中企业亏损，还有个原因是管理混乱。有个金属加工厂，丢失1000吨铜，价值1000万元，竟不知什么时间丢的？怎么丢的？直到7年后换厂长清仓，才发现这事件……许多事实表明，这些大中企业由于机制有毛病，出现一系列大手大脚、粗放管理，省委、省政府注意引进国外科学的管理方法，冲击大中型企业现有的机制。
模拟“三资企业”是学习国外先进管理方法的“捷径”。沈阳胶带厂原来很混乱，利润为零。市化工局决定在这里模拟“三资企业”管理，由厂长刘俊全承包，人事权、分配权、用工权全交给他。他到德国、美国、日本考察，在马克思的故乡和现代化的“标准田”受到大生产的洗礼，彻底改变凭印象用人，一律考试、答辩后聘用。一些大家认为能当处长、副处长的干部，知识贫，办法少，竞争失败，一个不用；一些年轻干部竞争获胜，破格提拔，出人意料。在用工上，他认为工人做工是一种劳动，不允许非劳动的因素——权力、血统等级掺杂到里边去，他说：“马克思往大脑中输入许多信息符号，最后升华出精辟的结论：人是生产力中最活跃的因素。我们要让这最活跃的因素最大限度地活跃起来。”在分配上按贡献拉开档次，不让任何人吃“血缘饭”、“关系饭”。在这里没人留恋“大锅饭”，干部、工人都主动调整自己的生活坐标，把力量用在学文化、学技术上，全厂充满竞争机制，激励机制，约束机制，经济效益打着滚上升，1991年利税1700万元，今年将达到2500万元。
就全省说，不按“三资企业”方法管理的企业还是多数，省委、省政府搞开发区、示范区、一厂两制，让国外科学管理的冲击波冲击旧机制，形成新机制。比如沈阳华光灯泡厂与台湾一家公司联合经营，搞成厂内特区，在一个舞台上跳另一种节拍的舞，结果很快扭亏为盈。省委、省政府总结推广了这个经验，形成强烈的冲击波。首先受冲击的是这个厂的五车间——厂内亏损大户。学特区的做法，由一个退休的工程师来承包，干部由他组阁，工人由他聘用或解聘，一下子改变了车间面貌，去年扭亏206万元，十分灵验。不能说这种方法包医百病，至少大都见效。