申海群的“和尚担水”机制——内丘县水泥厂搞活企业记事 [复制链接]

第5版(经济专页)
专栏：

申海群的“和尚担水”机制
——内丘县水泥厂搞活企业记事
米保广　程永国
河北内丘县水泥厂从步履艰难到飞腾不止，是以申海群1985年来这里当厂长为分水岭的。到1991年底，这个企业的吨水泥成本降低到90元，在全地区最低；资金周转由120天左右，缩短到68天，在全省小水泥行业中周转最快；在全国小水泥质量检测中，获华北组36个企业中的第一名。1990年，这个厂被命名为河北省先进企业，申海群被授予全国“五一”劳动奖章。
申海群之所以能搞活企业，是因为他眼里有“人”；能集中精力开发人的潜能，有效地解放生产力。照他通俗的比喻，就是让全“寺”的“和尚”都“担水”。
有人用“三个和尚没水喝”，来说明一些企业的领导班子因为人多互相依赖，难免产生内耗。申海群说：“这虽是相当普遍的现象，却不是不可逃脱的规律。”
来水泥厂之前，申海群当过12年乡党委书记。1985年申海群调到水泥厂时，城市经济体制改革已经开始，厂长负责制已经实行。一上任，副手和中层干部就事事找他商量，靠他拍板。他又不太懂行，常因拍板迟延或不当，被上级指责，同仁埋怨。“三个和尚没水喝”，渴坏了这位一心想把企业搞活的新厂长。他认真探究“没水”的根源，忽然发现了“新大陆”：
此起彼伏，令人头疼的班子问题，主要源于班长。班长揽权不放的家长式领导，使“集体领导下的分工负责制”的“分工负责”，成为空壳，“集体领导”变为一人当家。一把手揽权不放手，副手们就难免遇事甩手，甚至站在一旁指手。可是，遇到有关利益的事却都急忙伸手，互不服气，互争高低，内耗不止。
发现问题症结之后，申海群在上任的第二年，毅然开始了让每个“和尚”都“担水”的系统工程：
放权分工：把生产、经营、技改、企业管理四条线的权、责、利捆在一起，分别压在4位副厂级干部肩上。从1988年开始，又实行了一月一次的副厂级干部轮流值班制。他们在值班期间，行使厂长的职权，主持日常工作。这样，每个副厂级干部，在主管的“线”上和值班期间的“面”上，成了“一把手”。把“寺”中的几个“僧”，分解成独当一面、独撑一时的主动“担水”的“和尚”。
对厂长有权任免调整的科室、车间、班组领导，一律实行一“寺”一“僧”，里里外外一把手。从组织结构上保证“一个和尚担水”。对一般干部、工人，基本分解为一人一岗，实行任务、指标量化到人、奖惩到人的岗位责任制，使每个岗位上的人都成为知责、知权、知利，能主宰自己命运而主动“担水”的“和尚”。
因为分工很清，各条线、各个层次都有一定的自主权。会不会出现趁工作之便以权谋私的现象？当然会，也曾出现过。出了问题，申海群也不同意收权，因为收了权就等于“收”了积极性。
他的办法是，制定一套封闭型的监督激励机制，给奔“马”戴上“笼头”。比如，采购员购进了质次价高的物料，厂稽查科查出后，按损失额的比例罚采购员，并追究科长责任。如果损失额超过3000元，还要追究主管副厂长责任，超过1万元，连厂长也得跟着受罚。对稽查科，奖励避免损失额的20—60％。如果稽查科失职，由其它单位发现并查实问题后，按比例罚稽查科，奖励发现问题的。另外在销售、技改、质量控制等方面也实行了类似办法。这样，把企业的每个部门和每个人，都纳入了互相制约的圈圈。人人是监督员，人人在受监督，保证了“担水和尚”不走歪路。
在多层次的工厂里，厂长是最高领导，挂“帅”。宏观调控，决策领导，是正业。如果包办代替副厂长的分管工作，就是不务正业，就会乱了全厂的事业。
一次，申海群交给副厂级干部李登山一项任务：清理生产、办公区内的住户。时间：两年；原则：解决房子问题应符合自建公助的房改政策；要求：合理平顺，不能引起太大的心理震动；办法：不给。申海群认为，好办法出自实践。厂长是决策者，不是实践者，很多时候拿不出好办法却硬拿，会束缚人家的创造性。
李登山接受任务后，逐户登门访问，广泛征求意见，商定了解决问题的办法：凡家距工厂5公里之内的职工，一律不得在厂内安家。可以在厂住的，按市场标准提高房费、水电费和取暖费。对需要建房的，由他出面联系解决宅基地。
李登山拿出搬房方案后，曾有人找申海群陈述不能搬的“特殊理由”。他说：“你找李登山去，我无权乱插杠子！”申海群认定一个理：制定的制度，绝不能带头破坏制度。
权大，责明，监督激励机制完善，又不包办代替，“担水”机制就可以有效地运行了吗？还不一定，仍需要严格兑现既定的奖惩制度。
厂里规定，销售员按销售量提奖，该1000元，给1000元；该2000元，就给2000元。制度规定，谁销售谁收款，收不回自己承担。有个业务员向一客户讨要2000元欠款时，欠条让对方抢过去毁了。钱要不回来，业务员只好赔垫。申海群说：“情况特殊，让他赔垫确实有点不合情理，但不能因此不执行现行的制度。如果制度不合理的因素增加了，来年再做修定，也不能中途更改。坚持执行不尽合理的制度，比不执行制度的效果好得多。”就是因为兑现奖罚非常之严格，所以在每年2000万元的购销业务中，才没有形成三角债。