再振雄风——写在张裕葡萄酿酒公司成立百年之际 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

再振雄风
——写在张裕葡萄酿酒公司成立百年之际
殷成明
在烟台张裕葡萄酿酒公司成立100周年前夕——1992年7月24日，中共中央总书记江泽民来到张裕公司。
总经理孙利强在汇报到张裕公司走出低谷，去年创产量、产值、销售收入和税金4项历史最高纪录后说：“在走向市场的过程中，我们有苦头……”没等他讲完，江泽民同志就笑着插话：“也有甜头吧……”
痛苦的选择
张裕公司始建于1892年。在100年中，张裕公司先后荣获11枚世界金奖和18枚国家金奖。在解放以来国家举行的4次最权威的酒类评比中，张裕公司有3种酒连续被评为国家名酒。张裕公司在全国同行业的特殊地位和作为国营大型企业，长期以来一直在国家计划体制的温室里成长。因而，习惯于坐门等客，没有研究市场、认识市场的意识。
80年代后期，改革的洪流终于冲垮“温室”，把张裕也推向市场。刚一下海，张裕就呛了水：1989年，公司的产值、销售收入、上交税金，分别比上年下降了22．5％、26．2％和32．4％；利润由上年的1211万元变为亏损400万元。全公司6条生产线有4条停止了运转，仓库里近8000吨酒找不到买主。企业明亏加潜亏累计达1000万元！
张裕公司向何处去？在全公司职工大会上，孙利强明确指出：要使张裕公司重振雄风，必须树立市场意识，勇敢地参与市场竞争。接着，他向2000多名职工推出了公司的最新决策：
第一、从即日起，公司由以生产为重点转向以销售为重点；第二、公司销售队伍由20人扩大到150人以上，而且要把全公司最好的职工充实到销售队伍中来，同时，在全国10个大城市建立经销基地；第三、把职工全员推向市场，人人承担销售任务，人人参与市场竞争。
这三条一出台，公司上下议论纷纷，有人说：“全员进市场是用乡镇企业的办法搞国营企业，胡来。”孙利强回答得干脆：“我们现在缺少的就是乡镇企业那种强烈的市场意识。”
仅4个月时间，全公司销售积压酒2100多吨。而更可贵的是，张裕人都亲身感受到了市场的力量。
围绕市场干
张裕人从痛苦的摔打中清醒地认识到，没有用户，没有市场，公司就一天也无法生存。因此，总经理孙利强向全公司提出：一切围绕用户转，一切围绕市场干！
市场是瞬息万变的，张裕公司坚持一条：市场变我也变。近年来国内外葡萄酒包装日臻精美和适于顾客需要。为适应变化，公司出国人员走到哪里，都要到商店寻找外国葡萄酒的新潮商标和包装；国内销售人员发现新式包装，也总要买下来带回公司研究。总经理办公室的墙上，贴满了各种各样葡萄酒商标和包装品照片。东西方包装文化的大融会，使张裕公司很快将十几种既具世界潮流，又富于浓厚东方文化特色的新潮包装产品推到了国内外市场上。这些或古朴典雅、或精美无比的新潮包装，使张裕葡萄酒在国内外市场上形成了新的竞争力。
醒来的张裕人学会了在市场变化之前，抢先一步。去年，他们在对我国白兰地市场进行分析研究后认为，中国的高档白兰地市场将形成一个巨大的“真空”。他们当机立断，先后与法国卡姆斯财务有限公司，库克群岛权亚公司和法国法中饮料集团，香港海联有限公司联合投资5000多万元，生产出神马牌XO级、拿破仑级高档白兰地，最近又推出了价值千元的最高档白兰地，开创了我国生产高档白兰地的先河。今年上半年，这种高档白兰地一投放市场就成为抢手货。
张裕初步实现了重振雄风的夙愿。目前，他们的产品已销往30多个国家和地区，特别是去年以来，又先后进入了法国、意大利等世界著名的白兰地生产国。
抓住牛鼻子
企业能否真正走上市场，关键是能否抓住内部经营机制这个牛鼻子。
张裕公司共有4个酒产品生产厂。过去是生产不管销售，销售不管生产。如今，以经济效益为核心的分灶吃饭、自负盈亏经营机制，把生产厂的厂长们一下子逼上了市场。他们不但抓生产，更注重抓销售。二厂去年从国际市场上获悉，储藏期短，富于果香味的干酒受到欢迎，便立即与科研部门联手合作，很快研制出了红、白姆斯卡干酒，并推入法国、香港等市场。近年来，各生产厂遵循“淘汰、压缩、提高、开发”的原则，大幅度调整产品结构，先后淘汰了3种滞销和亏损产品，开发出12种新产品，企业走上了市场引导生产、生产围绕市场进行的良性循环轨道。
近年来，张裕公司在销售队伍中，打破干部、工人界限，把销售数量、品种和货款回收等指标，与个人的工资、奖金捆在一起，实行重奖重罚。营销机制，既强化了销售人员的责任心，又充分调动了工作积极性。营销机制转变三年，张裕公司葡萄酒的国内市场覆盖面，由十几个省、市迅速扩展到全国30个省、市、自治区。张裕公司制订的科研机构利润承包责任制，让科研人员既承担新产品开发任务，又担负新产品试销指标，直接面向市场。新机制一实行，科技人员积极性、主动性和创造性得到充分发挥，许多新产品从研制到进入国际市场，仅用几个月时间。