面向市场——企业转换经营机制的核心 [复制链接]

第5版(理论)
专栏：

面向市场——企业转换经营机制的核心
秦皇岛耀华玻璃总厂厂长　张景焘
当前国有大中型企业的改革，总起来说是以推行经营承包或投入产出总承包为主线向前推进的，旨在使企业逐步成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会主义商品生产者和经营者。近年来，我厂努力面向市场，适应市场，在社会主义有计划的商品经济中求生存求发展，取得了初步效果。我厂从1988年至1991年实行承包经营，在原材料大幅度涨价、市场疲软的情况下，每年消化减利因素2000多万元，4年共实现利税22720.2万元，上缴利税12867.9万元。今年，我厂又与市政府签定了投入产出总承包合同，促使我们进一步强化企业内部改革，下力量转换经营机制，生产经营创近几年来的较高水平。1至6月份完成销售收入22404.8万元，实现利税3193.6万元，分别比去年同期增长56.7％和88％，提前26天实现利税“双过半”。
耀华玻璃集团是国家确定的第一批试点企业集团之一，在人才、技术、产品档次和企业声誉等方面都有较大的优势，但是作为老企业，又有它的弱点：一、职工商品经济意识比较淡薄，多年来形成的重生产、轻市场的观念根深蒂固；二是职工缺少危机感，习惯于干太平活吃太平饭，“铁饭碗”更铁，“大锅饭”更大；三是不善于精打细算，对生产经营中的损失、管理的漏洞，见势迟，行动慢，缺乏高度的责任心。这些弱点，归根结底是不认识和不适应商品经济的规律，不会运用经济规律去指导经济活动。
企业转换经营机制，包括企业内部的分配机制、激励机制、竞争机制、自我发展与自我约束机制等，牵动和主导这些机制发生作用的原则是企业自主经营、自负盈亏。近几年，我们把总厂的承包机制引到各分厂，把企业经济效益指标层层分解，明确责、权、利，促使分厂以市场为导向，努力提高产品质量，调整产品结构，以少投入多产出为原则，加强了生产和经营管理，使经济效益逐月上升。对此，谈以下几点体会。
企业转换经营机制，首先要转换思想观念。认识不提高，思想不解放，陈旧观念不转换，任何改革措施都难以落实。因此，我们在干部职工中着重进行了商品经济意识、竞争意识的宣传教育。我们先后开展了“四讲三看”、“职工主人翁系列教育”和“双基”教育等，还办起了耀华70年厂史展，让职工了解国家经济的全局与大气候，了解本企业的历史与现状，认识到国有大中型企业的责任及其与新形势要求不相适应的地方，增强职工深化改革的紧迫感。
二是转换人事机制，激励各级干部的事业心和进取意识。我们从1985年开始对各级干部实行聘任制，中层以上干部经过述职和竞争上岗。对与生产经营负有直接责任的岗位，更要严格考核，认真挑选，提高干部的素质。耀华二厂曾连年亏损，拖了总厂的后腿，我们把竞争上岗与组织调整相结合，起用了有魄力的中青年骨干，他们上任不到半年，企业就出现明显起色，去年9月份实现当月扭亏，今年上半年创1985年投产以来最高水平。
三是转换产销机制，把企业推向市场。过去一些分厂只管生产，产品经销是总厂销售处的事，分厂只要完成生产指标，产品不管卖出与否，照样拿奖。后来，我们调整了考核指标，由过去以经济技术指标（产量、质量等）为主改为经济效益指标（即销售收入、销售单价、成本、利润等）为主，并给分厂经销权，促使各生产厂积极面向市场，主动调整产品结构，增加效益。2毫米玻璃虽然经济效益好，但生产难度大，过去各分厂都不愿意生产，今年改变了产销机制，情况大不一样了。仅一厂因增加生产这种玻璃，每月就可增加利税56万元。去年亏损的浮法试验厂，由于千方百计攻克技术难关，多生产产销适路的超薄超厚玻璃，效益大增，上半年实现利润230.9万元，大大超过年度承包指标。
同时，根据市场变化的需要，我们进一步加强了经销工作，采取多渠道、多层次经销的方式，并开展销运结合，在南方铁路运输紧张的情况下，开辟海运，上半年产销率达103％，使库存减少到近年来最低水平。
四是狠抓质量，提高市场的竞争能力。面对市场的新变化，我们感到从产品质量到包装质量，从经销队伍到经销作风等一系列的不足。在全厂开展的“质量、品种、效益年”活动中，我们确定了“内抓现场，外抓市场”的工作方针，狠抓质量意识教育，加强各道工序的质量管理和质量检测，严把质量关，对用户反映强烈的箱内少片问题，严格了管理措施。今年还开展了“厂内质量行”活动，对一些质量问题进行曝光。这样，使平板玻璃的实物质量、包装质量都有了明显提高。