“三无”之路——仪征汽车制造厂是怎样实现高效益的？ [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

“三无”之路
——仪征汽车制造厂是怎样实现高效益的？
本报记者　朱竞若　曹照琴
编者按：在激烈的市场竞争中，一个很不起眼的小厂，几年之内发展成为现代化的中型汽车制造厂，跻身全国500家最佳经济效益企业行列。仪汽成功的原因很多，但最重要的是建立了一个有效的经营机制，当地行政部门服务多、干预少，让企业基本实现自主经营。这就促使企业放开手脚，参与市场竞争。要竞争，就要深化内部改革，调动全体职工生产经营的积极性，花大力气开发新产品，增加投入搞技术改造，使产品在市场上站稳脚跟。仪汽的经验，值得借鉴。
早春二月，江苏省仪征汽车制造厂一派繁忙景象：上岗的工人个个全神贯注，干劲十足，车间无扎堆聊天现象；每隔13分钟，就有一辆漂亮的“黎明”牌汽车诞生。副厂长戴一平介绍说，仪汽产值利税已连续6年翻番。1991年，生产销售汽车10268辆，实现利税6656万元，产值5．2亿元，跃居全国500家最佳经济效益企业行列。全厂无三角债、无流动资金贷款、无三项资金占用。
仪汽为什么发展这样快？效益为什么这样好？带着这些问题，我们采访了这里。
有一个好班子和好机制
提起仪汽的成功，人们首先交口称赞的是，这个厂有一个好的领导班子和企业机制。
人称“李大胆”的厂长李新观，是全国“五一”劳动奖章获得者。他有胆有识，从仪征汽车制造厂一诞生，就注意建立一个好的企业机制，到市场竞争的海洋中去求生存、谋发展。厂长抓开拓、书记搞疏导、工会配合好。“一班人”齐心协力，灵活运转。五度春秋，把一个不起眼的机修小厂变成一个现代化的中型汽车制造厂。
1987年，仪汽实行承包经营责任制，和上级签订了上缴利润每年递增20％的承包合同，基数包死，一定4年不变。对于企业的生产经营活动，市有关行政部门多服务，少干预。企业实行自主经营、自负盈亏。在企业内部，全面改革了工资分配制度，实行工效挂钩，不断完善超定额计件工资制；分配向生产一线倾斜，一线工人奖金比二三线人员高出25％，真正体现了奖勤罚懒、多劳多得，调动了职工的积极性，出现二三线人员减少、生产一线力量增强的新气象。工人们争出满勤，旷工、请假的少了。
抓准一个好产品占领市场
仪汽的成功，还在于他们在竞争中善于瞄准中国汽车市场空档，抓住机遇开发新产品。1986年，李新观从调查中发现我国汽车行业“缺重少轻”，同时又获悉不少行业要配备专业用车。他马上组织全厂研制开发出“黎明”牌硬顶越野车。这种车外观漂亮，既有吉普的越野性能，又有轿车的舒适性，而且还有“一车型、多用途、易变型”的特点，可根据用户需要灵活改装成各种专用车。产品投放市场，很快被公安部、水电部等系统选用，迅速在全国打开销路。
　市场风云，瞬息万变。仪汽成立了新产品开发和试验分厂，先后开发出公安勘察车、囚车、电力维修车、防汛指挥车、邮电车、金融车、交通监理车和医用救护车等108个品种，其中99种上了中汽总公司、公安部的产品名录，621型轻客车先后获得全国乘用车设计优秀奖和第二届全国轻型车质量测试赛综合质量银奖。
为在市场竞争中掌握主动权，仪汽精心组织销供产。在品种上，坚持人无我有，人有我优；价格上，人贵我廉，人涨我降；服务上，方便快速，热情周到。以销促产，以供保产，按销供产顺序组织生产。以销定产，产出即销。所以，全厂无库存，资金周转快。目前，仪汽车被中央22个部级系统选用，在全国560个机电单位经销。
依靠自我积累进行技改
仪汽人不满足于“年年小增产、岁岁小贡献”的企业状况。发展汽车工业要“高起点、大批量、专业化”。为了上档次、上批量，仪汽决定“七五”技改投资5000万元，建设万辆汽车生产线。然而，资金从何而来？向上伸手没有门，地方财力也不足。仪汽坚持走自我积累、自我改造、自我发展的道路。为了寻求投入与产出的最佳结合点，先从投资省、见效快的小项目入手，等生产上去了，滚动出资金，再着手下一步技改。6年来，全厂没有要国家一分钱投资，自我积累1．04亿元投入技改，在老厂区形成年产5000辆汽车的生产能力，在新厂区建成年产万辆汽车的生产线，建成了全国最大的硬顶越野车生产线。仪汽投入产出的比例为1∶5，大大超过全国1∶2的水平，实现了投入产出的良性循环。
“八五”期间，仪汽计划再投入2亿元，新建一条生产线，实现年产3万辆车的目标。目前，中汽总公司已批准的首批投入2970万元的技改项目，正在加紧施工。仪汽职工雄心勃勃，决心为发展我国汽车工业再上一个新台阶。