精简管理机构实行风险经营沈阳电线厂扭亏为盈 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

精简管理机构实行风险经营
沈阳电线厂扭亏为盈
本报讯　沈阳电线厂在1987年出现亏损后，深化内部改革，转换经营机制，使企业焕发了活力。4年来累计完成销售收入达4．8亿元，平均每年增长30％。
1987年，因为产品没市场，这个厂出现了建厂以来第一次亏损，给职工发工资都成了问题。沈阳电线厂的领导意识到，企业要发展，必须盯住市场，内部各项改革要适应市场变化。
为了适应市场竞争形势，厂领导决定改变销售机制，调动千军万马开拓市场。他们从全厂选调500名精兵强将，不仅扩充销售科，还陆续在市内开办了113个销售门市部，在外地建立起100多个销售网点，形成了四通八达的销售网络。
厂内庞大的管理机构在千变万化的市场面前，反映不灵敏，工厂党政领导班子提出了建立人员少而精、工作满负荷、多功能、高效率的机构改革思路。
通过招聘，将副厂级以上干部由10人减为正副厂长各一人；将23个处室减少到13个，强化了销售、财务、审计、技术等处室。在坚持政治标准的同时，按照干部能否适应市场竞争需要和人尽其才的原则，进行了人才资源的合理配置。有的党务干部改行干了行政工作，有的行政干部又选做了支部书记；有的一般干部被破格聘用为中层领导，有的一般干部落聘当了工人。干部普遍实行一职多能。厂办一位副主任本已身兼行政数职，还担任门市部经理。在他的日程表上，有安排会务、接待来访、撰写文稿，也有洽谈业务、组织供货，甚至还成了公务场合的“摄影师”。
1988年，沈阳电线厂实行了全员风险抵押租赁经营。从厂长到工人，按其责任大小，分档次交纳风险抵押金。后来，又将风险抵押金的一半转为股金，试行股份制，并通过内部承包，明确每个职工的岗位经营责任，规定按责任大小分担经营风险和分享企业效益，把责任与利益紧紧地拴在一起。
这个厂实行按劳分配，进一步激发了职工积极性，他们对工人实行了计时计质计耗计件的弹性工资奖金分配办法。把划小核算单位由分厂延伸到班组，通过加强班组管理和核算，把整个产量、质量、设备维护、劳动纪律、工时考核、费用消耗等原始情况，逐一记录在册。各分厂根据量化了的劳动数量和劳动质量指标进行分配。这样，工人在完成生产任务后，就清楚地知道自己该收入多少，以“降耗、提质、增产”为内容的劳动竞赛开展起来了。过去，挤橡分厂一个机台月消耗胶水30盒，现在工人在盒上扎个小眼使用，只用15盒，就连空盒也积攒起来，废物换钱。
这个厂还改革了用工制度，根据市场供求的波动和生产任务的变化随时剥离编余人员，编余人员进厂内劳务市场待业。几年来，这个厂共有154名编余人员经过培训重新走上岗位。