重新设计自己——记上海中西药业公司的市场经营策略 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

重新设计自己
——记上海中西药业公司的市场经营策略
本报记者　莫新元
“企业面向市场后，不仅要重视产品设计，更要重视对自身的设计。”上海中西药业公司总经理王海均妙语连珠。在不久前于深圳市召开的全国科技创业研讨会上，他的走科技兴厂、工艺专业化道路的一整套思路，受到了与会代表的重视和好评。　
正是靠着这一思路，王海均和他的同事们重新设计和构架了全新的跨部门、跨行业、跨地区、跨所有制的经营战略和竞争策略，使一个濒临倒闭的世纪老厂摆脱了困境，踏上了中兴之路。
不在一棵树上吊死
上海中西药业公司（原中西药厂），已有105年的历史。其前身是华商在中国最早创办的经销和生产西药的“中西大药房”，解放后又是国内医药界最早实行公私合营的企业。在产品经济体制下，这个厂单一生产抗疟药，一干就是20年。到改革开放前夕，产品已压库150万元，生产难以为继。
就这么在一棵树上吊死吗？在改革开放中走上厂级领导岗位的王海均苦苦思索，企业的功能究竟是什么？难道只能上面让干什么就干什么吗？思考终于有了结果。5年前，他们提出了使企业由单一生产型向科研、生产、经营型转变的奋斗目标。这个目标本身并没有什么惊人之处，值得称道的是他们为实现这一目标而确定的路径：利用自己所掌握的精细化工技术专长和现有产品中间体的优势，跨出行业界限，开发市场受欢迎的关联产品。
“夹缝”里面天地阔
近几年来，新型驱蚊器在市场上十分畅销。这个产品属于轻工行业，但轻工行业却无力开发这类产品所需的药物。中西药厂成功地开发了灭蚊菊酯，替代了大量进口。轻工业部的领导十分高兴，认为这是帮了大忙。跨行业开发产品，初战告捷，王海均充满喜悦，真是一“跨”就灵！
传统的以产品划分行业的做法，已无法适应市场经济规律的要求了。王海均还发现，由于多年的行业限制，市场被分割了，形成了许许多多的“夹缝”，这些“夹缝”里大有文章可作。他们坚持技术本行，冲破行业界限，大力开发技术相关、工艺相近、中间体相连的跨行业产品。几年来突破了一个个“夹缝”，使自己的产品由一个系列四个品种迅速发展为四个系列十多个品种。他们的产品，跨了好几个行业，除了医药，还有农药、兽药、家庭卫生用药。他们生产的拟除虫菊酯类系列产品和高效低毒家庭卫生杀虫剂系列已达到世界先进水平。
科技是安身立命之本
没有正确的科技策略，科技兴厂就是一句空话。中西药厂的策略是：大企业已投入生产或正在开发的产品不搞，侧重抓住产业结构和产品结构的空缺或薄弱环节。空缺和薄弱环节到哪里去找？王海均认为，最好是到跨行业的“夹缝”里去找。近年来他们开发的灭蚊菊酯、气雾菊酯、绿磺隆、羟基氯喹等，都是这一策略的成功体现。
为了强化科研“龙头”，他们成立了一个独立核算、自负盈亏的药物研究所。这个研究所完全建立在竞争机制上；企业的科研经费以及承接项目的资金全部转给研究所；企业的新产品试销工作划归研究所负责；研究所的“短平快”科技开发项目对企业实行两年有偿转让；研究所人员实行“满负荷”工作制，不吃“大锅饭”，分配拉开档次，对突出贡献者实行重奖等等。科研“自主”形成了强大的动力和压力，近两年研究所开发和正在开发的“短平快”项目多达14种，超过前10年的总和。此外，还牵头参加了两项国家级重点攻关项目。传统的“生产养科研，科研促生产”在这里变成了“科研养科研，科研带生产”。
办多功能企业
企业是什么？多年实行的产品经济，使企业和工厂几乎是同一个概念，因为只有一个生产功能。中西药厂地处上海市区，寸土寸金；占地仅18亩，场地狭小。如果只是生产，连地皮钱都难赚回。王海均认为，随着城市功能的转变，必须将企业由单一的生产中心改变成技术中心、投资中心、人才中心、管理中心，而原来的生产功能，主要靠扩散来实现。
中西药厂又“跨”了一步。这回是跨地区、跨所有制组建以中西药厂为核心的10多家单位联合的企业群体，其中有分厂，有联营厂，还有股份有限公司和合资企业。新产品开发出来后，放到分厂及联营厂去养大，形成规模效益。这些分厂及联营厂被设计成某一系列产品的专业生产厂，使他们与产品共生存，只有把产品养大，才能发展自己。
改革使中西药厂充满了活力。近5年，全厂利税总额和销售收入分别以年平均18.6％和22.7％的速度增长。去年销售收入达1.17亿元，实现利税2137万元，人均创利税5万元。王海均感受最深的是：“很多事自己能做，不能等上面。”王海均的窍门是：“少搞空洞汇报，多做实际工作。我们跨行业跨部门，不必看着‘婆婆’的脸色行事，处处谨小慎微。”王海均也遇到过指责，说他的做法不符合“规范”。王海均的回答是：“我已经做出来了，你们去规范吧！”