冲浪启示录——三资企业如何在市场经济大海中遨游 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

冲浪启示录
——三资企业如何在市场经济大海中遨游
本报记者　计泓赓
“三资企业是实行社会主义市场经济的先锋，应多多为全国提供经验。”11月中旬，在庆祝中国外商投资企业协会成立五周年之际，各地三资企业中外方代表在北京聚会，探讨三资企业的经营管理如何上一个新台阶问题。
曾记得，当三资企业刚刚在中华大地露头时，不少人对它陌生，不理解，如今他们在国民经济中的补充作用日益明显。又由于他们自主经营，机制灵活，很少受旧计划体制的影响，故早就在市场经济的大海中搏击冲浪，他们在经营管理上的一些做法值得借鉴。
市场无情
市场这只看不见的手，毫无脉脉温情可言，它严峻冷酷，优胜劣汰。借用句老话：“水可载舟，也可覆舟”，顺乎它，你这条船便可在商品经济的汪洋大海中遨游自如；背乎它，则会遭灭顶之灾。中港合营厦门华侨电子企业公司认为：任何一种产品都会有一定的生命周期。
是的，国际市场产品更新换代快，竞争十分激烈，尤其是电子行业。比如彩电，人们的要求越来越高，多功能、大屏幕、平面直角、液晶显示、壁挂式的……随着卫星电视接收的推广，还需要多制式大屏幕的。这家公司是国家批准的电子产品出口基地，得过很多荣誉：全国十佳生产型合资企业，全国外商投资双优企业，第13届国际技术和质量优胜者等等，可他们对比国际上14家电子生产大企业，认为自己还有很大差距，为不使产品沦为“古董”，他们紧赶国际潮流，博采众长，快开发，快设计，快生产，快投放，经常保持危机感，在客户中建立了信誉。
总经理主要抓啥？
耀华皮尔金顿玻璃公司的回答是：总经理主要应该抓市场和销售。
“企业的真正领导是市场，而不是主管机关。既然市场是企业的领导，总经理要实行对企业经营的领导，就一定要以主要精力抓国际市场和产品出口。”这是他们的逻辑。
我们一些总经理忙得很，但是否忙到点子上呢？
这家公司认为，总经理抓市场和销售，并不是要总经理亲自去做推销员，而是着重去掌握市场信息，了解价格变化，了解竞争对手，了解客户要求，从销售需要出发，不断改进经营管理。比如从英国皮尔金顿公司转让来的技术，在品种、规格、质量上有严格规范，可用户订货就不管你这些，根据用途往往提出超规范要求，生产难度大，总经理就要据此作出决策。国际上轿车已慢慢不用白片玻璃，而用蓝色或绿色的；高级建筑物也都是使用镀膜的、本体着色的或本体着色镀膜的玻璃。他们就打算投资4亿多人民币再建一条本体着色的浮法玻璃生产线。一切工作围绕着销售转，市场成了他们的“顶头上司”。
“100－1＝0”
综观办得好的三资企业，没有一个不是追求卓越的。只有产品卓越，才能赢得市场。一个质量失败的产品，可能会丢掉全部市场。即“100－1＝0”。
1981年就创办的福建日立电视机公司，曾几经周折，一度陷入困境，后来公司调整经营思路，坚持以技术进步为本，以“新、快、优、廉”为产品开发思路，每年都交叉进行几十种不同电视机新产品的开发，年平均投放国内外市场的彩电品种有30多个。“100－1＝0”，是福日的工作警句。他们推行“双零”管理：“零缺陷”保证产品的完美，“零库存”使物流处于充分运转状态，实现资金最佳利用率。到今年8月，出口电视机累计达146.5万台，出口创汇2.25亿美元。
“先制造人”
不要以为，一提三资企业就只是讲严、严、严和钱、钱、钱，似乎不重视人的工作，松下公司的创始人松下幸之助就提出“制造产品之前先制造人”。北京·松下彩色显像管公司结合中国的情况，推行以工业报国、服务奉献为核心的十大精神，严格培训和考核员工，又为员工创造良好的工作和生活条件。每年他们从积累中提取建房基金兴建员工宿舍，工会经常举办各种文体活动丰富员工业余生活，把人视为公司最重要的财富。
万宝至马达大连公司是日商独资企业，生产的高质量微型马达，不能有任何脏东西，哪怕只是小小一点点，都会影响马达质量。公司推行5S准则——整理、整顿、清扫、清洁、教养（这5个词日语发音均是S打头）。日商老板德永研一在会上谈到：年年都有人来参观我们工厂，说还是独资企业好，能按自己的想法办事，我并不赞同这种看法。尽管我可以用日本式方法进行管理，但如得不到中国同事理解和支持，是不行的。
不足20名日本人的企业，与5800名中国人一起合作，才得以将每天50多万个产品放心地投入市场。
20＋5800＝50多万，实行社会主义市场经济，不正需要类似这种公式么？