众手浇开效益花——南充百货站“全员销售法”调查 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：
众手浇开效益花——南充百货站“全员销售法”调查本报记者　江世杰
在同行人看来，四川省南充百货采购供应站生不逢时，命运堪忧——不仅毫无优势可言，而且劣势十分明显：一是“小”——一二三线的人手加在一起才388人；二是“嫩”——在集体商业、个体商业已经羽翼丰满，多元化市场竞争已成定局的1987年，才被批准建站；三是“弱”——原有的零售业务以及设施、人员、网点，全部下划给南充市百货公司，失去了“以零养批”的依托……
然而，就是这个集“小、嫩、弱”于一身的南充百货站，1989年以来实现利润和上交利税等主要经济指标，在四川省27个地、市、州级百货站中却位居前茅，今年上半年又由去年的“亚军”升为“冠军”……
这是为什么呢？南充百货站经理兼党委书记何德寿说：主要是依靠现代商业营销管理新战术——全员销售法的威力。
千钧重压出新招
何德寿经理与他的副手们一起，通过总结分析自己几十年的经营管理经验认识到：对一个商业企业来说，最基本的业务活动就是千方百计扩大商品销售，舍此没有别的捷径可走。
然而，扩大销售谈何容易？南充百货站不仅“先天不足”，而且“后天失调”：一线经营科室的许多人，总认为自己从事的购、销、调、存最辛苦，埋怨二线管理科室的人员轻松快活，拿钱不少，因而不愿下大力气去扩大销售；二线管理科室的人员因为考核指标没有量化，理所当然地认为自己没必要插手销售，成了悠然自得的旁观者；三线后勤保障人员，更认为商品销售与己无关，对企业多销多赚的事情想都不想。一二三线这样的矛盾状态，很难形成“各尽所能，全力以赴”的合力，企业也就难以承受来自市场竞争的强大压力。
怎样把市场对企业的压力传递到企业内部各个环节，并转化为每个职工关心销售、扩大销售的动力？南充百货站的领导集团认为，关键是要找到一种办法作为载体，来提高全体职工的市场意识、竞争意识和销售意识，把市场、企业、职工紧紧联系在一起。经过较长时间的酝酿，在形成“内抓改革，外争市场”战略思想的基础上，全员销售法在1989年应运而生了。
人人肩上扛指标
南充百货站创造、实行的全员销售法，以现代营销管理理论为指导，以岗位责任制为基础，把销售作为核心内容，通过企业全体职工的共同参与，从而达到扩大销售，获得最佳经济效益的目的。它的核心就是一个“全”字：
一是以岗位定销售。按照部门职能和商品类别的不同，把全部职工划分为七大类96种岗位，层层分解企业的销售任务，落实到柜（组），责任到人头，使每个职工都成为全员销售的一分子。二是以销售定利润。在下达销售任务的同时，下达利润指标，促使各经营部门精打细算，加强核算，加强管理。三是以利润定报酬。就是把商品销售的实绩和实现利润的多少，与部门和职工个人的收入挂钩，超额完成者按确定的比例计算超标奖。四是以贡献定奖惩。依据各部门职工个人的劳动数量和质量，计算到部门，考核到个人。
这个“千斤重担众人挑”的办法效果十分明显。以1991年为例，在135名二三线人员中，除一名警卫人员和一名采购员之外，其余的都完成或超额完成了销售任务。
众人拾柴火焰高
全员销售法使责任、权力、利益在每个职工身上得到紧密结合，因此，扩大销售的有效措施也就越来越多：
——由站领导带队，组织常年推销班子深入县百货公司和供销社，网罗买主，建立感情，送工业品下乡。
——贯彻城乡通开的原则，向下扩展批发网点。
——实行分零批发，降低批发起点。
——定期和不定期召开商品供货会、补货会，请客上门，销售现货和期货。
——执行“四比”营销策略，敢于同购销条件好的成都、重庆站比花色品种，比价格高低，比优质服务，比方便措施。
——开展商商联营、联销，依进档达标情况按档分利。
——简化销售环节和手续，实行“看样、选货、开票、结算、代办提运”现场配套服务。
——实行未销完商品退货、换货办法，为客户减轻经营风险。
——坚持全天营业、天天营业，保证客户随时都能进到货。
——积极开展以信函、电话为联系手段的预约销售业务。
有了上述这些过硬的促销措施，扩大销售就不再是一厢情愿的空话。这两年服装市场竞争激烈，然而去年站服装科却超承包利润106.5％。针棉织品近年来经营难度很大，全省的同行大多数亏损，而站针织科去年却超额21％完成利润计划，这在全省二级站中几乎是绝无仅有的。