南京化工厂不以产值论英雄，效益持续增长，关键是——“婆婆”有个好管法 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

南京化工厂不以产值论英雄，效益持续增长，关键是——
“婆婆”有个好管法
本报记者　王彦田
燕子矶畔，南京化工厂背江而立。
这个在行业内称为“小南化”的大企业，近几年走出了一条效益持续增长的发展之路。1985年，它实现利税4000万元，1991年实现利税超过9600万元，6年平均每年递增超过18％。
我们表彰一些企业时常说“产值利税同步增长”。小南化的产值利税增长却不同步：“七五”期间，工业总产值年增长率只有4．2％。换一个比较方式：1985年，企业产值和利税比是12∶1；1990年，产值和利税比是7∶1。厂长孙康忠说，我们争的是效益。
从吃亏到醒悟
南京化工厂在生产发展中也有过“误区”。“六五”前几年，他们片面追求产值增长，连续几年企业产值增幅均超10％。规模上去了，成本也上去了，效益没有同步增长。恰逢实行“利改税”，产值高，上缴多。企业有苦难言，吃了“哑巴亏”。
这一教训对南京化工厂在从计划经济向有计划的商品经济转换中起了“清凉剂”作用。计划调拨产品减少，市场对企业的制约作用越来越大。他们开始冷静看待产值：面对市场，产值是一个“虚数”，产品的价值能否实现，还要经历“惊险的一跳”。产值对企业的决定性作用越来越小，企业的发展取决于留利多少而不在产值多少；企业对国家的贡献主要表现在上缴利税上而不在产值上。
南京化工厂是解放前开办的老企业，老设备多。开始制定“七五”工厂发展规划时，企业内部有人说：“这是向上伸手，上新装置、铺摊子的好时机。”小南化的决策者却认为，上新装置，产值能大幅度增加，但效益并不理想，还有另一条道路，就是立足原有设备搞技术改造。他们分析，改造旧设备是轻车熟路，哪儿卡脖子，心中有数，但新上装置，不仅缺乏技术人员、熟练工人，产供销渠道也把握不准。“七五”发展规划，小南化的主调就是技术改造，内部挖潜。
这一步走对了。“七五”期间，小南化共投入技改资金7000万元，完成了大小988个技改项目，增加销售收入1亿多元、利润2800万元，大大高出新上项目的利润率。
效益否决权
以什么指标为依据进行生产经营决策，这个问题不能说所有企业都解决得很好。小南化实行的是效益否决权，以效益高低作为决策依据，并把它作为一项原则贯彻在每一项具体措施的实施中。
根据这一原则，小南化提出技改不仅要“超前”，还要“适度”。超前，就是要“吃着一个，拿着一个，看着一个，还想着一个。”但在这种超前技术开发中，不能完全推倒老的，全搞新的，应面对市场选择适中的技术，求省，求快。如在烧碱工艺改造中，他们按技术要求，列出了3个方案，最后选择投资最少又达到改造目标的方案，不仅使烧碱产量翻番，吨碱成本仅电耗就降低了几十元。
根据这一原则，小南化不断调整内部产品结构，限产滞销、低利润的，增产俏销、利润高的。小南化有40余种产品，调整余地宽阔。1988年，市场热的时候，他们不热；1989年市场转冷，他们不冷，利润稳步增长。
根据这一原则，小南化在产品深加工上做文章。小南化40种产品中，半数产品经过两次以上加工，有的要经过8次加工。这种内部配套深加工的方式，不仅提高了产品附加值，而且由于产品开发形成了梯次，降低了原料成本，使小南化的产品在市场竞争中保持优势。
小南化的同志对记者说：如果我们把每道加工都计算产值，或按分厂方式计算产值，我们的产值就不是现在这个水平。但我们的目的是要效益，不要产值。
两好合一好
产值增长与效益增长相比，前者易，后者难。在理论上，产值增长同效益增长是成比的，但在市场影响下，滞销产品往往无法实现利润。一些企业在效益很低的情况下，还猛增产值，缘由何在？记者在小南化采访中提出了这一问题。
回答是：一些企业的“婆婆”太看重产值，把产值作为考核企业成绩的重要指标，并以产值高低论英雄。
一语中的。记者在东北一家轮胎厂采访，就曾听到某主管部门追求产值，逼得企业增产难销的大个轮胎的事情。南京化工厂能够正确处理速度和效益的关系，于主管部门的“管”法大有关系。
作为部直属企业，化工部对小南化的硬约束仅仅是：完成指令性计划；不准突破工资总额；任命厂级干部。小南化的同志说：“我们自由度比较高。”
小南化的“七五”改造方案，是一个产值低速增长的方案。方案报到化工部，很快批准。小南化的同志说，“主管部门信任企业”。
小南化向化工部实行承包中，部考核的重点是两条：上交利税和建设项目水平（固定资产增值情况）。前者保证国家利益，后者保证企业后劲。既简单，又兼顾。
孙康忠厂长这样概括：企业能否正确处理产值效益关系，需要下边干得好，也要上边管得好。
小南化兼而有之，两好合一好。