真抓实管　严爱相济——吉林化学纤维厂从严治厂的调查 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：调查报告

真抓实管　严爱相济
——吉林化学纤维厂从严治厂的调查
吉林省委办公厅　吉林市委办公厅联合调查组
拥有5000余名职工的吉林化纤厂，几年来坚持从严治厂，取得成效。全厂基本杜绝了迟到、早退、脱岗、睡岗现象。不论是中午还是晚上，下班铃声不响，工人不出车间，干部不离办公室，整个厂区看不到一个闲散人员；上千人的工厂大会，列队进入，台上讲话，台下始终鸦雀无声；整个厂区环境绿化、美化、净化。作为工厂细胞的班组，绝大多数建成了自我控制、自我激励、自我提高的“三自型”班组。纺织工业部长吴文英、吉林省委书记何竹康等领导考察后都说：吉林化纤厂从严治厂的经验很好，值得推广学习。
严字当头　常抓不懈
这个厂全面从严治厂是从1985年开始的。当时，随着企业规模的不断扩大，陆续从社会上新招收2300多名青年工人。这些青工中的相当一部分人纪律观念淡薄，迟到、早退、睡岗、漏岗以及打架斗殴等现象屡有发生。为了改变这种状况，厂领导班子提出：严是爱，松是害。不能捧着制度当画看，必须下决心从严治厂，并制定了“管理到位、工作求实、在细字上下功夫”的从严治厂方针。他们首先以整顿劳动纪律为突破口，在广泛宣传教育之后，对仍我行我素者，实行了“抓典型”、处重罚的办法。
厂主要领导曾亲自到工厂大门口去抓迟到早退者，但由于迟到早退的人较多，关了大门后，很多人越墙而过。接着，他们又采取了录像的办法，在厂门口、街上随时摄录迟到、早退、脱岗者，然后找车间领导认对，车间领导不认真认对，再找班组长认对，之后对违纪人和有意包庇的车间领导同时处以罚款、张榜公布处理。对此，一些干部、工人不理解，认为
“太狠实了”。有的抵触情绪很大，给厂领导打电话进行威胁、辱骂和恐吓，还有的用破坏公物来泄愤，如毁坏成品丝筒、用烟头烧窗帘等。
面对这种“顶牛”状况，厂领导形成一个共识：只要厂里的做法符合企业长远利益和职工的根本利益，就要下定决心，拿出勇气，毫不动摇地抓下去。于是，进一步严格规定：一个车间有3人迟到早退，罚降车间主任半级工资；职工睡岗、脱岗一次，罚降半级工资；对一些关系到安全生产、产品质量、企业效益等方面的问题，实行重罚。如丝锭成筒，如果不接头，织布时就会出现断头，造成次品，是用户最反感的。他们规定用户凡有此类反映，责任者一经查实就地开除；对有班不上，有意破坏正常生产秩序的开除厂籍；中层干部接到车间事故电话一小时不到现场，进行大会批评，两次取消聘任。1990年，全厂有11名职工因在考核中未达到岗位规范要求被取消了半级工资。
功夫不负苦心人。化纤厂从严治厂的规定是严格的，但又是现代化生产所必须遵守的，也是每个职工应该做到，经过努力完全可以做到的。经过一个时期的工作，广大职工认识到从严治厂的重要性和必要性，头脑里纪律这根弦绷紧了，一些“顶牛”现象也就自然而然地得到了化解，逐步养成了遵章守纪的良好习惯。
执纪如山　没有例外
制度严，还要执行严。执纪如山，没有例外。这是吉林化纤厂从严治厂的一个突出特点。他们的做法和经验主要是两条：一是一碗水端平；二是以身作则。
在执纪上，他们对上对下不搞两个政策，对亲对疏都一视同仁。有一名工人，是厂一位中层干部的儿子，因跳墙回家，按厂里有关规定应罚款30元，并张榜公布。这名中层干部找到厂领导，要求别公开处理。厂领导说，对普通工人执纪要严，对干部子女更应该严，照样做了公开处理。去年11月，正值用汽高峰时，供汽车间两名操作工由于没有及时采取补救措施，使补偿器因高压超负荷爆炸，造成电机停转的事故。厂里不仅追究了两名操作工的责任，还分别追究了当班班长巡检不够、主管工程师管理不到位、副总工程师监督检查不够、设备处长对安全阀定压点火监督不够、生产副厂长领导不到位等方面的责任，分别给予了不同程度的处罚。工人们说：化纤厂的纪律是铁打的，既管工人，也管干部，真的一碗水端平了，叫人服气。
化纤厂领导们说：从严治厂，最重要的一条是抓住领导干部这个关键。对各项制度要求，他们都坚持从厂级领导干部做起，对工人要求八分，厂级领导干部要做到十分。厂长傅万才在全厂职工大会上宣布：“遵守纪律你们先看我老傅，如发现我迟到早退一次，可当百次来处罚”。多年来，他总是提前一个多小时到厂，把主要车间检查一遍，下班最后一个离厂。许多中层干部也都仿效他，提前到岗。
严而有序　科学管理
为使从严治厂避免盲目性和随意性，他们狠抓规范系统科学的全面管理，做到严而有序，严而得法。一是推行标准化管理。在建章建制的基础上，工厂成立了由厂长挂帅的标准化管理委员会，基层单位设立领导小组，组建了一支374人的专兼职结合的标准化工作队伍，广泛进行了技术、管理、工作标准的修订和制订。经过逐步完善和试运行，全厂正式颁布了16类367项技术标准，28类250项管理标准，16类672项工作标准。基本形成了厂部、车间、工段、班组四级标准化管理体系，做到了上下衔接、协调运行。如生产过程实行标准化管理，使关键工序受控率达90％以上。二是突出目标化管理。他们把目标管理作为企业管理的主旋律来抓，每年都在充分发动群众、科学论证的基础上提出总的方针目标，然后把各项目标逐级分解到车间、班组和每位职工。三是加强班组建设，夯实强化管理基础。他们提出一个好的班组必须有一个懂技术、会管理、办事公道的班组长；有一个以班组长为首的团结、求实、富有表率作用的核心层；有一个遵章守纪、不甘落后、奋发向上、不断进取的良好班风。为此，他们十分注意班组长配备、培训，仅1989至1990年两年间，全厂就培训班组长3264人次，培训面达100％。同时，他们还把行为科学引入班组管理，调动职工参与管理的积极性；努力把班组成员从管理对象转化为管理动力。现在全厂模范班组已达40％以上，涌现一大批“自我控制、自我激励、自我提高”的“三自”型班组。
以人为本　严爱相济
吉林化纤厂认为，在企业设备、工艺、人员三条管理线中，人这条线是最主要的。几年来，他们真心实意地把职工当作企业的主人，坚持做到严是真严，严在理所当然处；爱也是真爱，爱在具体生产、工作、生活中。努力为职工创造“三个环境”、坚持“四个到家”，使严爱相济，为从严治厂奠定坚实的思想、感情基础，使企业的凝聚力、向心力不断增强。
努力创造“三个环境”。即为职工创造安全舒适的操作环境、休息环境及和谐的人际关系环境。1985年以来，全厂坚持开展“绿化、美化、净化”活动。工厂除进行一定的投资美化环境外，动员职工以车间、班组为单位，自己动手建设工厂里的“职工小家”，把全厂312个班组休息室都打扮得抬头见花，低头观鱼，窗明几净，舒适漂亮。为了创造和谐的人际关系环境，在每个班组设立了“小政委”，负责思想政治工作，
“解疙瘩”，使班组成为团结和谐的集体，成为学先进、帮后进、大家一起上进的“小熔炉”。
坚持“四个到家”。一是对独身职工照顾到家。实现了独身宿舍旅馆化。二是对患病职工体贴探望到家和床头，多方创造条件使之早日康复。三是对有困难的职工关心到家。厂里和车间领导都定期或不定期地到生活困难或有特殊情况的职工家中走访，帮助解决实际困难。四是凡有职工病故都慰问到家，帮助处理后事。
此外，他们还集中力量解决群众关心的“热点”问题，比如住房、子女安置、业务深造、集体福利设施问题等。
从严治厂，严爱相济，产生了巨大的治厂效应。目前，这个厂的企业管理水平已在全国化纤行业中跃居前列。不仅厂容厂貌大变，还带出一支纪律严明、训练有素、能打硬仗的职工队伍；产品质量不断提高，盛誉国内，并打入了国际市场，整个企业呈现一派生机勃勃景象。1990年与1985年相比，固定资产原值增长2．6倍；工业总产值年平均增长率为12．96％；利税总额由645万元增加到2467万元，增长2．8倍。职工人均工资提高近一倍，工厂曾先后被评为“省级先进企业”、“省思想政治工作优秀企业”、“纺织部双文明企业”、“国家二级企业”。