水电14局推广项目法施工 企业管理构筑新机制　电站建设实现高效率 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

水电14局推广项目法施工
企业管理构筑新机制　电站建设实现高效率
1984年，日本大成公司凭借其技术优势，从中国建设者手中夺走了鲁布革水电站引水工程招标的标的。此后，在那场闻名遐迩的“鲁布革冲击”中，14局的建设者遍尝了新旧施工管理体制碰撞所带来的辛酸苦辣，他们以自己突出的成绩证明：建立先进的、适合我国国情的施工管理体制十分迫切；在先进的管理体制下，中国工人一样可以出高效率。
今天，本报报道他们在广州抽水蓄能电站这个新舞台上进一步施展自己的才干的事迹。他们的成绩再一次说明，企业转换生产经营机制对于发挥自身的潜力、创造新水平是多么重要。　——编　者
本报讯　记者朱剑红报道：曾承建鲁布革水电站的能源部水电第14工程局，在广州抽水蓄能电站建设中发展鲁布革经验，着力于转换企业经营机制，全面推行项目法施工。与鲁布革电站相比，该电站施工人员减少三分之二，效率提高2倍多。
广蓄电站位于广州市东北方向从化县境内，是为大亚湾核电站配套的国家重点工程。水电14局在竞争中夺得此标后，大胆地把在鲁布革进行过试点的项目法施工推广到整个广蓄电站，使传统的施工管理方法发生了一系列变化：
——14局不再直接管理具体项目，而是任命张基光副局长为广蓄电站项目局长，代表工程局全权管理，拥有生产指挥权、设备购置权、专业分包权和内部分配权；
——管理机构大大压缩，打破企业建制的束缚，简化一切社会性职能，设5部3室，仅有57名管理和技术干部，且一人身兼数职。如：机关档案、文书、复印、工会管理只由一人承担，党委办公室没有工作人员，只设一正两副主任。管理部门实行每天12小时工作制，遵循“现场第一、需要就是命令”的原则；
——对劳务层的管理，改变了以往成建制调队伍、老婆孩子齐上阵、拖儿带女大搬家的老办法，抽调精兵强将组成技术密集型的专业施工队伍，一专多能、混合工种编制，实行作业层的动态优化劳动组合。如：四分公司洞挖队采用这种方法后，由过去的200多人缩减为70人左右，每个班次20余人，打破过去按工种作业循环的界限，每班都承担钻孔、装药、放炮、清底、排水等多种作业，明显提高了劳动效率，节约了人工费，工人收入还得到提高；
——改变过去施工目标抽象、弹性大的状况，实行以进度为核心，包括产值、成本、质量、安全考核指标的目标管理。以施工总进度网络图作为宏观控制和指导，确定年度目标后再分解为季度、月、周的目标，再将目标实施对策和相应的权利由上至下，层层分解到班组和人，并同分配挂钩，从而保证施工环环相扣、保证均衡生产；
——建章立制，理顺内外部的经济关系，建立起设备、材料、资金、技术、劳务等5个内部市场。
项目法施工在广蓄电站建设中运用后，在实物工程量与鲁布革电站大体相当的情况下，鲁布革装机60万千瓦，8000人干了10年；广蓄装机120万千瓦，2000人施工3年完成了90％的工程量。