“切诺基”的几个小镜头 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

“切诺基”的几个小镜头
——访北京吉普汽车有限公司
本报记者　费伟伟
四五千人的企业，在我国数以千计，然而能够跻身全国工业企业前50强之列的，则独一无二，它，就是以生产“切诺基”汽车驰名中外的中美合资北京吉普汽车有限公司（简称合汽），在我国3．8万家外商投资企业中，其各项经济指标名列第二。
合汽诞生于1984年初，到去年，这个公司实现利润已由合资初期的3000多万元上升到2．55亿元，合资8年汽车生产量超过了合资前的17年。为何合资前绩效平平，合资后实力赫赫、声名赫赫？
合汽，确实有许多值得人细细看、细细想的东西。
管理，从厕所开始
踏进北京吉普汽车有限公司，你会感到恍若置身蓝色的海洋，厂房，一水的蓝；工作服，一水的蓝，干部、工人，差别仅在款式。听说美方管理人员将这称作“色彩管理”。一个透着新鲜的名词。更令人觉得新鲜的，是采访中听到的合资初发生在这里的一件事。
合资不久，公司决定拨20万元整修厕所。
“20万元修厕所？请他们来，是让他们传授先进的管理方法，修厕所算什么管理。”议论纷纷。工人想不通，干部也想不通。公司决定斩钉截铁。总经理查斯顿责令美国专家每人调查一个厕所，写出调查报告，提出整修方案。于是干部工人们吃惊地看到西装笔挺的“洋专家”们走进了臭气熏天的厕所。有的亲自动手冲洗，年近60岁的巴格诺先生还自己掏钱买除臭剂。
全公司58个厕所一一作了整修，地上铺马赛克，墙上安镜子，窗户上装了排气扇，感觉就是不一样，可那个疑问还没消：修厕所也算管理吗？
“当然”，美方管理人员毫不含糊地回答，“如果连厕所也管理不好，怎么管好一个现代化大企业？”
八小时就是要创造价值
合汽以制度严明闻名。一位男工上班时间洗澡，被罚款60元；一位女工上班时间吃苹果，连续3个月下浮一级工资，这些钱够她买一筐苹果。
“八小时内不能干与工作无关的事”。这条制度大概每个企业都有。合汽贵在执行，令出必行。
参观切诺基汽车生产线时，记者发现一个怪现象：工位上，有的工人挥汗大干，有的却坐在一旁聊天。
车间主任告诉记者，现在正在交接班，由于生产线发生机械故障，上一班工人没能完成当班产量，正在赶，所以接班的只好在一旁等。
“这算不算加班？”记者问。
“不算，只有集体组织的才算。”
“可完不成产量是故障造成的，责任又不在工人。”
“是的，但大家很清楚，干八小时就要干够八小时的工作量，所以，无论如何必须保证完成当班的产量。”
在合汽，八小时内完不成生产任务不行，八小时内干不直接创造价值的公事也不行。在车间参观时，记者注意到，黑板上通知的党团活动时间都在八小时外。不久前，公司团委召开1992年共青团工作会议，就安排在星期天。就连英模报告会这样的大事，他们也不肯占用生产时间。
一人点头与
众人抢“座”
采访“切诺基”人是个累活。尤其是采访中层干部。与其说是采访，不如说是参观采访对象处理公务。“参观”了几回，我忽然发现，竟没有听到一次“我们再研究研究”、“让我们再商量商量”之类的话。
“‘我们’？不，在合汽，10个事业部和32个科室领导，都只有‘我’，——首长只有一个，不设副职。”公关部经理张才林告诉记者。
一位干了好几年的科长，自觉越干越累，力不从心，主动辞去科长职务而专心致志搞自己的老本行——技术工作；一个科长干了几年，政绩平平，被罢免，下台后发愤学习，总结经验，两年后再度上任。合资8年来，就有50多个中层干部上上下下。
在合汽，干部的权力大，责任大，但坐上这把椅子付出的努力也大，你得亮出真本事去“争”，去“抢”。
1988年2月，公司首次采用竞选方式招聘用户服务科科长，一下子就有4个人登台发表施政演说；
一个25岁的青年工人，自荐当工段长，有关部门考核后通过，他走马上任把这个工段搞得很不错。后来他又参加车间主任竞选，没有成功，但他一点也不沮丧，“有机会，有可能，为什么不去试一试？”
当“官”要抢，机会要争。质量检验员刘炳利就是抱着“为什么不试一试”的心情成为合资以来与公司负责人订立军令状的第一人。
今年头两个月，北京吉普车在装焊流水线上出现10多次车门外突的质量事故，公司责成工艺部门组织人力立即着手解决这一问题。刘炳利挺身而出，找副总经理立下军令状：三天之内解决，违约宁愿到一线干活。结果，他成功了。这三天里，他无须提防风言风语，相反，一双双援助的手伸到他身旁，有的提供必要的设备，有的提供技术支持。