转变观念推进改革 [复制链接]

第5版(理论)
专栏：搞好国营大中型企业纵横谈

转变观念推进改革
上海宝山钢铁总厂党委
宝钢是改革开放的产物。为了创造一流的劳动生产率，建厂以来，我们坚持大力加强思想政治工作，狠抓观念上的转变，不断推进机构体制、管理方式、科研开发、用工制度和工资分配等各方面的改革。自1986年（一期工程投产第一年）主要技术经济指标达到了设计水平之后，钢产量以平均每年30万吨的幅度增长，利税几乎连年翻番。1991年钢产量达到471万吨，利税达到23．78亿元，而劳动定员却从设计的4万人，减少到目前的3．1万人。1991年，全员劳动生产率（1990年价）达到28．37万元，比1990年增长36％，人均产钢157．08吨。
一、破除“大而全、小而全”的旧观念，推进机构体制的改革。
宝钢在建厂初期，由于社会化协作的体制尚未形成，生活后勤、设备检修、备件供应等工作，总厂各单位仍需花相当多的精力，而许多人也习惯于旧的一套，认为机构越多越有权，吃喝拉撒睡都管最方便，对国外那一套管理模式不以为然，认为它“不合中国国情”，一时间，纷纷争设机构、增加定员。我们及时采取有力措施予以制止，并组织各级干部就宝钢应实行什么样的管理体制进行讨论，引导干部、职工认识到“大而全、小而全”、用人多、效率低不是社会进步的表现；机构臃肿只能带来效率低下，与社会化大生产、现代化大企业要求完全背道而驰。
在统一认识的基础上，我们提出了具有宝钢特色的现代化管理的新思路，就是“集中一贯管理”加社会化协作。“集中”是指人财物产供销集中由总厂来管；“一贯”是指各项业务由总厂各专业部门从头管到尾，管理到现场，服务到职工，坚持“机构不重叠、业务不重复、精简高效”。比如物资供应，由总厂物资部一家来管，它从原燃材料的采购、运输、贮存，一直到分发至全厂600多个作业点，其它部门不管，二级厂和车间也不管。这样做，责任明确，减少了扯皮，提高了效率。各个二级厂只管三件事：管好生产，带好队伍，掌握国内外同行业的技术信息。去年下半年，我们又开始进行第二轮机构体制改革，各二级厂不论大小，只设一个办公室。这项改革，今年正全面开展。在辅助生产和后勤方面，尽可能实行社会化大协作。比如医院、商店、子女就业等，由社会去管。这样，总厂管的事就比较少，二级厂管的事更少，从而使拆“庙”减“神”变为现实，提高了劳动生产率。
二、树立从严治厂的新观念，推进劳动管理制度的改革。
多年来，人们往往把职工的主人翁地位与从严治厂对立起来，治厂不严、纪律松弛，成为困扰劳动生产率提高的一个大敌。建厂十几年来，我们认真贯彻党中央关于“建设好宝钢，更要管理好宝钢”的指示精神，努力建设一支“思想好、技术精、作风正、纪律严”的职工队伍，并首先在从严治厂问题上实现观念上的突破。为此，我们引导干部、职工认识到，在社会主义制度下，确立职工的主人翁地位与坚持从严治厂是一致的；不坚持从严治厂，既不符合社会化大生产的客观要求，也不利于职工以工人阶级的品格自律自强，更不利于职工群众的根本利益和眼前利益，甚至危及职工的人身安全；不坚持从严治厂，不仅对宝钢、对个人，而且对社会主义现代化建设都将是一场灾难。
为落实从严治厂，我们在劳动管理上实行了一系列改革措施，坚持从现代化大生产的特点出发，对职工进行了严格的行为训练和作风培养，在全厂职工中推行标准化作业制度，根据各工种、专业的标准规范，统一职工的行为，并逐月逐日进行严格的业绩考核。我们先后制定了《关于严以治厂、加强纪律的规定》和《劳动纪律管理办法》，形成了一个有章可循，治厂从严的整体环境。我们设立了投诉电话，凡因玩忽职守、扯皮推诿，一经用户投诉查明责任则实行重罚。如自动化部通讯车间话务班每天要处理1．3万多次电话业务，按规定，必须做到“三声铃响必有应答”，一次做不到，否决自动化部奖金一万元。一年多来，话务班经受了考验。
三、破除“人多好办事”的旧观念，树立精干高效的新观念，实现定员合理化。
提高劳动生产率的重要要求之一，就是要以最少的人力投入，创造最多的财富。由于借鉴国外先进经验，宝钢的定员设置原来就比较少，一、二期工程形成671万吨钢、422万吨材的生产能力，而总定员只有4万人。但为了创造一流的劳动生产率，我们对定员设置立足于减而不是增。为了合理地配置定员，我们组织了一支精干的专业队伍，每年对全厂各岗位的劳动负荷情况进行科学的测定。规定全厂每个人的劳动负荷必须达到6．5小时（8小时工作制的80％），达不到的要并岗、撤岗，并按这个标准确定岗位定员，下达减员指标。哪个单位完不成减员指标，就不能进行工资调整。实行减员一段时间以后（通常是一年），经过设备改造、工艺创新、人员素质提高，岗位劳动负荷会发生变化，就再来一次测定，确定新的定员指标，继续减员，以形成“测定——减员——提高——再测定——再减员——再提高”的运行机制，使定员设置不断趋向更高水平的合理化和高效化。
我们不仅坚持减员促进职工素质的提高，而且坚持强化培训，提高职工素质促进减员。我们每年都编制培养大纲及详细的培训项目，列入总厂生产经营计划，把培训任务作为一个“硬指标”下达给各单位，严格进行考核，并与工资改革挂钩。我们每年根据不同的对象规定不同的培训内容：对检修工人进行大工种培训，做到一专多能；对新工人要进行岗前培训，经严格的考核后方能上岗；对中级工进行高级工培训；对点检工、班组长、作业长进行资格培训，合格者才能担任相应的职务；对技术人员进行继续工程教育；对干部进行较深层次的理论和相关业务的培训，未经培训，不得提拔到高一层岗位任职。几年来，宝钢每天都有1000人脱产轮训，大大提高了队伍素质。
四、树立“干部能上能下，工人能进能出”的新观念，推进用工、人事制度的改革。
要提高效率，必须通过改革，引入竞争机制，实行动态劳动人事管理。为此，我们反复教育干部、职工认识到，工人端“铁饭碗”、干部坐“铁交椅”，不仅不是社会主义的本质特征，而且还阻碍了“各尽所能”，导致人的素质退化，是对生产力最活跃的因素的束缚。观念的转变，保证了难度很大的劳动用工和人事制度改革措施顺利出台、稳步运行和深入发展。特别是1988年以来，我们进行了固定工制度的改革，实行全员合同管理，在科学地核定定员编制的基础上，层层进行劳动组合，签订合同，凭合同上岗，实现人与人、人与岗位的合理组合，未被组合者下岗待业。几年来，全厂未被组合而下岗的职工达2400人。这些人到哪里去？我们的做法是：建立一个专门接受下岗人员的新事业公司，对文化技术素质较差，而劳动态度较好，身体健康的富余人员，进行转岗培训，经严格考核后，通过厂内劳务市场，双向选择，输向用人单位；对不适应生产岗位或有一技之长的富余人员，组织他们从事第三产业，开发新的生产、服务领域；对极少数屡教不改，严重违反厂规厂纪，三次安排工作均不胜任者，按国务院和上海市的有关规定，给予辞退或除名。
在改革固定工制度的同时，我们还进行了人事制度的改革，在干部中实行“聘任制”和“交流制”。规定各单位以定岗定编为基础，根据业务能力和业绩考核情况择优聘用。技术干部实行“双轨制”，评聘分开，按技术水平评定职称，按岗位实际需要聘任职务。符合条件的工人可以聘为干部，干部也可以顶工人岗位。劳动用工和人事制度的改革，使“各尽所能”的原则变为现实，极大地调动了广大干部、职工的积极性，使人才潜能得以充分开发。
五、破除“平均主义”旧观念，推进工资制度的改革。
长期以来，我国一直实行等级工资制，在历史上虽起过积极作用，但由于单一的等级工资制和过于集中的审批权限，日益使工资的投放，对劳动者而言，往往与劳动量的差别脱钩；对企业而言，往往与其经济效益脱钩，工资的效益性基本丧失，而福利性的色彩却日趋浓厚。这不仅使社会主义按劳分配的原则难以获得应有的实现形式，反而使平均主义思潮到处泛滥。这样的工资投入，无助于效率的提高和效益的增长，却有助于懒汉的产生。针对这一非改不可的积弊，我们帮助广大干部职工认识到平均主义绝不是社会主义的信条，不讲多劳，只讲均得，实际是对生产力中最活跃的因素的打击，它与社会主义的根本任务和按劳分配的原则是背道而驰的；引导大家明确工资不是福利，而是再生产中的一个环节，是投入，它具有鲜明的效益性，因此必须牢固树立起“效益——工资——效益……”的观念。
观念的转变，推进了改革。早在投产之前，我们就开始根据岗位的不同和贡献的大小，在分配上合理地拉开差距。1988年，宝钢与国家签订了承包合同，实行了工效挂钩。于是，我们不失时机地着手解决劳动量多元结构同工资量单一性之间的矛盾，根据职工岗位不同、职务不同、技能不同、业绩不同、工作年限不同所形成的劳动差别，设计并推行了以工资差别反映劳动差别为特点的结构工资制。结构工资由岗位工资、技能工资、年功工资、业绩工资和津贴五个部分组成，各个部分均以劳动的数量和质量的客观分析为依据，与劳动结构要素相对应，经严格的考核来执行，并注意向一线苦、脏、累、险和高温岗位倾斜。
六、树立“勇于竞争，勇挑重担”的新观念，大力调整产品结构。
当前，国际科技浪潮勃兴、竞争日趋激烈。面对这一情况，我们始终教育职工破除“怨天尤人，无所作为”的旧观念，树立“勇于竞争，勇挑重担”的新观念，大力调整产品结构，生产短线产品，并100％完成合同。去年钢材市场国际性疲软，原燃料继续涨价。面对这一困难情况，我们狠抓产品结构调整，薄规格冷轧板的生产比例，由设计的4．3％提高到12．63％；油井管生产了10．55万吨，比1990年增长45．4％；高压锅炉管增长53．9％。全国紧缺的14种产品，宝钢生产了7种、146万吨，超过国家下达任务的57．8％，占全国的23％。宝钢的产品经受了国际市场激烈竞争的考验，引起了日本等国家的关注。去年经全厂职工共同努力，继续发扬了宝钢“年年有硬仗，年年打胜仗；年年有考验，年年上台阶”的优良传统，使利税总额、销售额、工业总产值、出口产值四项指标，均居上海之首。
回顾宝钢的发展历程，我们深深体会到，深化企业内部改革，转换企业经营机制，搞好国营大中型企业，是党中央的重大决策，企业党组织对此负有重要责任。在这一问题上，企业党组织应看得更远一点、态度更积极一点、工作更扎实一点，通过充分发挥企业党组织的政治核心作用，使企业经营机制转换进展得更快、更好。