创新革弊自成一家——宝钢现代化管理调查 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

创新革弊自成一家
——宝钢现代化管理调查
本报记者　鲁牧
编者按：这篇宝钢现代化管理经验的调查值得一读。如何改进和加强企业的管理，是我国经济建设中的一个重要问题，也是许多企业迄今为止的薄弱环节。从宝钢的经验中，我们至少可以得出3点结论：一、讲效率、讲效益是企业管理的主题，所说的改进或改革都应该围绕这个主题来进行。二、加强管理是必须下功夫的，下硬功夫、下笨功夫，而且要持之以恒。成效是和功夫成正比的。三、要探求有中国特色的社会主义现代化企业管理道路。既要改革，又要继承我们原来好的东西；既要借鉴国外的经验，又不要照搬。
1979年9月，邓小平同志在一次会议上说：“历史将证明建设宝钢是正确的。”
当时，国内外不少人在担心、观望：中国究竟有无能力将它建设好、管理好？
十二三年过去了，宝钢交出了如下答卷：
1991年：钢产量达到470万吨。人均产钢157．08吨，为1990年国内同类企业最高水平44．53吨的3．5倍、全国平均水平22吨的7．1倍，“了不起！”
实现利税23．6亿元。投产以来，利税总额逐年上升，1986年为1．6亿元，接着是3．2亿元、4．5亿元、7．6亿元、15．4亿元，连年翻番，6年累计55．9亿元，“不简单！”
全员劳动生产率28．46万元，比上年增长39．79％，为1990年国内同类企业最高水平6．95万元的4倍多，“更可观！”
累计生产钢种297个。其中，100个是自己研制的新品种，有27个新产品填补了国内空白并能顶替进口。产品质量达到甚至超过国际先进标准。仅去年1年，出口钢铁产品40万吨，创汇1亿美元。
近5年里，钢产量平均每年以44．4万吨的幅度在增加，而劳动定员却平均每年以1800人的幅度在减少，“国内罕见！”1986年，一、二期工程总定员4万人，产钢248万吨；1991年产钢470万吨，职工总数为3．1万人（含工程指挥部职工），“不容易！”
宝钢，为什么能有如此之高的质量、效率、效益呢？
答案是：现代化的技术装备，只有赋予真正的现代化管理，才能充分发挥其效率、效益。
宝钢虽然花了几千万美元，购买了国外7种管理方式软件，但并没有照搬，有的借鉴运用了，有的则压根儿没用。专家、学者把他们的做法概括为4句话：“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家。”它的现代化管理这株鲜花不能说是买来的，恰恰是在自己这块土地上种植、培育起来的。
着眼于系统：管好主体　放活辅助
这里重要的问题是调整好主体系统和辅助系统的关系。
宝钢人认为，一个自动化程度较高、连续生产的大型钢铁联合企业，从原燃料到炼铁、炼钢、轧钢是一条完整的流水生产线。这是全厂的主体，首先着重管好。
为集中精力管理好主体生产线，他们依据社会化大生产、专业化协作的现代社会特点，相应地趟出了放活为主体服务的各辅助系统的新路子。
宝钢不办庞大的机修厂，这在全国同行业中还是第一家。包括70万吨主体技术设备维护检修、备品配件生产供应在内的辅助生产系统，全靠“外部协作”。如本着“谁引进、制造谁负责供应”的原则，将分布在全国各地的53家引进、制造厂家组织起来，建立了宝钢备品研制供应中心，专门负责宝钢备品配件的研制供应。
生活后勤系统原则上也靠“外协”。市里能管、社会能承受的，统统交给社会来办。自己建造的宝钢医院、商店、中小学、幼儿园，由社会上专业部门、人员来管，既比自己管得更好，又使自己节省了人员、机构、编制和管理事务，一举两得。市里不好管、社会不具备条件的，则自己造个“社会”出来。1986年组建的宝钢企业开发总公司，既归宝钢领导，为宝钢服务，又是自主经营、自负盈亏的经济实体、独立法人，行使社会职能，与宝钢保持经济业务合同关系。
拥有8300多职工的宝钢企业开发总公司又分两个子系统，即全民所有制的生活服务和集体经营的生产服务。前者包括饮食供应公司、交通运输公司、生活福利公司、厂容绿化公司和卫生处；后者有工业公司、生产协力公司、综合开发公司和建筑维修公司。
宝钢把主体生产线与生活服务等辅助划分开来，进而放活辅助使之尽可能地移向社会，其结果“宝钢一半是自己管的，一半是社会管的”，使厂长特别是二级（生产）厂厂长可以全力以赴搞好主体生产，而且避免了重蹈“大而全”、“小而全”带来的机构重叠、人员臃肿、效率效益低下的种种弊病。
着眼于分层：权限委让　各尽其责
宝钢行政管理的体制结构呈宝塔形，自上而下分为决策层、管理层、执行层和作业层。
决策层和管理层集中在总厂。决策层较为超脱而高度集中统一。五六个成员的主要精力放在了解、掌握国际国内政治、经济、技术等各种重要信息，考虑全厂上月生产经济分析、下一步市场开发和经营方针及其目标措施、队伍建设等重大事情。管理层有4名厂长助理，有按专业设置的计划、财务等7个处和生产、技术、设备等7个部，还有1个总厂办公室。
执行层是二级厂厂长与车间主任。二级厂厂长只管3件事：带好队伍；搞好生产；了解国际国内专业技术发展信息，跟踪世界先进水平，提出改进建议。对他们考核，也是这3条。车间主任主要做3件事：看懂报表，熟悉、研究情况；做好工作总结、下一步计划等超前性工作；组织非指令性的作业区之间互相帮助、支援活动。
作业层是基础。每个车间划分若干作业区，各设1名作业长。全厂70万吨技术装备、年产470万吨钢，主要靠722名作业长进行现场指挥来运行、完成。作业长是基层指挥中心责任者，独当一面地对本作业区全面负责。他拥有生产指挥、人事调配、作业经营、奖惩等权力，还做思想政治工作，群众管他叫“小厂长”。
全厂管理“重心下移一级”，实行“权限委让”。
“权限委让”与人们常说的“权力下放”有所不同。前者“让权不让责”，车间主任权限委让给作业长，如果作业长出了差错，责任仍由车间主任来负。“权限委让”旨在充分调动下级的积极性和创造性，发挥潜在的智慧和才能，及时、主动、更好地去解决存在的实际问题，确保生产正常运行。
几年实践表明，“分层管理，权限委让”，既有利于厂长彻底告别辛辛苦苦的事务主义，全力带好队伍，搞好生产，又防止和根治了老企业中遇事“层层请示”、“矛盾上交”或“推诿拖拉”、“相互扯皮”等常见病，还为培养和发现人才创造了上乘条件，好处甚多。
着眼于效率：精简机构　以岗定员
宝钢人认为，要论效率、讲效益，“人浮于事是个灾”。
领导分工过细，机构重叠，岗位虚设，是造成“人多”的主要原因。宝钢对症下药，坚持创新。
决策层很精干，只有“5个半”人。由总厂厂长（因系冶金部副部长兼任，故算0．5人）、常务副厂长、党委正副书记和两名副厂长组成。可谓“人少好办事”，有些事需要商量的，几个人一碰头就定了。一班人很少正儿八经地坐在会议室里开“长会”。
炼铁、炼钢、初轧、钢管、热轧、冷轧和发电7个二级厂，实际上是7个生产车间。原则上，厂长只设1正1副；车间只有1个主任，不设副职。厂部只有“3科1室”，人员是由总厂处、部派驻的。车间不设职能机构。
从总厂厂部到基层作业区，每个岗位都经过科学的工时测定。全厂现有693个岗位，以岗定员，1职1岗1薪。
“集中领导，一贯到底”，更是讲效率、论效益的产物。总厂职能部门经多次调整、撤并，目前已减少到7处、7部、1室。实践表明，这种“集中一贯”制管理，具有科室少、副职少、用人少、扯皮少、效率高的效应。
着眼于科技：用好管好先进设备
宝钢拥有过程控制计算机、中型管理计算机、微机、以太网近500台（套），星罗棋布地分布在13．7平方公里厂区内。过程控制计算机系统的配置相当完整，从原料码头卸料开始，到冷轧成品质量检验，都受电子计算机控制。
一期工程投产后，宝钢立即动员300人次，历时5个月，完成了宝钢综合管理机系统的可行性研究报告，从事包括生产计划、质量管理等10个子系统的开发。
宝钢电子计算机系统运行率大于99％，功能投入率达到100％，关键在于用好、管好，建立了计算机维修和应用软件开发队伍。早在宝钢开工前夕，就选送200多人到上海高等院校学习计算机硬件、软件、数学模型、自动控制等专业理论，组织20多批、700多人到全国冶金企业对口岗位实习。还先后选派300多名工程技术人员赴国外，共有2000多人次在厂内微机学习班接受培训。
计算机应用软件开发，也有一支队伍。软件开发，主要结合总厂经营目标来进行。宝钢将不仅有硬件产品，而且能有高技术软件产品。
着眼于素质：教培先行　重在激励
拥有现代化技术装备的企业及其管理之成效如何，取决于干部工人的素质高低。
人们常说，加强企业管理，搞好大中型企业，必须全心全意依靠工人阶级。但是，究竟如何依靠呢？宝钢人说得好，要依靠人，就得关心人，培养人，激励人们奋发上进，努力提高自己的素质。
宝钢教育委员会是作为现代化管理一个大的系统设立的。教委所属部门教职员工300多人，办有对全厂职工进行政治轮训的政治学校，3年制和4年制的工业技术大学，取得大专学历的职工大学，还有干部研修所以及各种专业培训班。1990、1991两年，平均每个干部每年脱产学习半个月；每个工人每年进校培训1次。去年以来，全厂3．1万名干部职工平均每天有1000多人在脱产学习。
激励上进的机制具体内容甚多，1989年就列有30多项。主要有：
实行以技能、岗位为主，辅以效益、年功的多元结构工资制度。
旨在实现一专多能的大工种培训。掌握技术工种越多，工资越高。
总厂颁发宝钢金、银、铜牛奖。设立“宝钢重大科技进步成果奖励基金”。还开展月、季、年评选最佳作业长、最佳点检工等“十佳”“百佳”活动，给先进、模范以奖励。
为加速年轻人才培养，规定1982年以后的大学毕业生实行5天半工作制，剩下半天到图书馆去上班学习、研究课题。
对科学技术方面有突出贡献者，给予优厚待遇。
着眼于创新：稳中求变　循序完善
长与短、利与弊、稳与变无不对立统一。不断扬长避短，兴利除弊，是改造客观世界的任务和过程。自成一家的宝钢现代化管理新体制，就是基于辩证论的思想，博采众长，创新革弊，循序完善的结果。
1978年12月10日，中共上海市委在对宝钢总厂体制、定员和培训问题的报告批复中强调：“要比较大地改革现行的一套不讲经济效果，不够科学的管理方法。”“坚定地搞企业管理现代化”。而实现这一要求，却也经历了一段曲折道路。
1979年，宝钢着手建立总厂管理新体制，实际上照搬了国外的一套。曾将宾馆、食堂、浴池、通勤车辆等都请市里有关方面来经营，机修、耐火材料、矿山等也靠社会提供。结果行不通。比如三四十个职工食堂交给社会，要求“食堂价格、宾馆服务”就做不到，弄得职工下班连饭都吃不上，3个月就停了下来。
1981年，又将宾馆、通勤车辆等全部收回来，重走“一切自己办”的老路。结果，管理队伍、机构越来越庞大，算来算去至少得10万大军。结论：“老路同样不能走。”
1982年11月，在总结这两段实践经验的基础上，从中国国情、本厂厂情出发，提出了总厂实行“集中管理，统一经营，主要管理权力和业务集中在总厂”的方案。特别是1984年2月间，邓小平同志再次视察宝钢突出强调“掌握新技术，要善于学习，更要善于创新”后，宝钢人强烈意识到现代化管理也是一门科学技术，既要善于学习，博采国内外之众长，更要善于创新，走自己的创新革弊之路。经过几年的努力，终于形成了今天的纵向“分层”和横向“内协”、“外协”配套的独树一帜的现代化管理新体制。
当然，它也还不是尽善尽美的。用宝钢人自己的话来说：“这套讲效率、求效益科学的现代化管理，还在继续探索、完善之中。”